面对1.6万亿的巨大市场，零售企业如何安全布局私域电商
作者：新商业情报NBT零售企业数字化转型至少要解决这几个问题：如何找到自己的数字化路径？小程序私域电商应该如何运营？如何建立“腾讯级”的安全能力以应对小程序电商的爆发式增长？
作者 | 邵乐乐
“产业互联网未来十年的终极格局将从单打独斗演进到产业共同体，整个产业链的上中下游从企业的客流、商品流、资金流和物流，到个人的时间、空间、社交、数据、实物等闲置资产，凡有闲余，皆可共享。”
今年3月，盛景集团合伙人颜艳春在“腾讯小饭桌”活动上，面向近20位零售企业创始人、CIO和高管，做出了这样的判断。在私域流量崛起的当下，私域电商体系建设、运营和安全建设，是所有希望站在风口的企业家不能错过的。因此，在腾讯的主场，企业家纷纷围绕小程序电商这一议题进行了探讨。
一个典型的案例是Shopify这样的去中心化、私域化的电商平台的迅速崛起。此前，品牌受困于越来越贵的流量，越来越难在亚马逊这样的中心化平台上赚到钱。Shopify做的是把175万D2C的品牌整编过来，给SaaS工具，给流量，建基础设施，包括支付、金融和物流仓储。2020年，Shopify全年交易额高达1200亿美元，增幅近100%，规模仅次于亚马逊。
在国内，小程序私域电商就是一个类似Shopify这样的去中心化的私域电商平台。在微信内，有小程序这样的电商工具，有微信这样庞大的流量池，同时有微信支付、企业微信和社交广告等电商基础设施，很多品牌会将小程序视为自己的官网运营，一些零售企业则通过小程序电商完成了用户、员工以及门店运营的数字化。2020年，微信生态内小程序全年交易额高达1.6万亿。
在腾讯的产业互联网语境里，小程序私域电商同时是他们助力零售企业数字化的重要路径。比如，沃尔玛借助小程序，实现了线下门店和线上能力的打通，积累了6500万数字化用户，消费者扫码自助购物的比例高达30%。
过去几年，领先的零售商都建立了自己的展业、客户、门店、营销、采购、供应链以及服务端到端的数字化系统。但行业的数字鸿沟仍旧非常普遍，比如率先实施数字化、智能化的领军企业营业收入的复合增长率已经是其他企业的5.5倍。
腾讯副总裁马斌表示，基于德勤的评估，如果以十分制来计算的话，中国零售企业数字化的成熟度平均得分只有2.9分。转型过程中的理念问题、技术问题、组织和人才问题等皆是障碍。
因此，在“腾讯小饭桌”企业家沙龙第三场，腾讯与正和岛便围绕零售企业的数字化路径，以及小程序私域电商应该如何运营、如何建立“腾讯级”的安全能力以应对小程序电商的爆发式增长，做了一次从宏观趋势到微观方法论的分享。
以下是核心内容摘要。
01零售数字化转型，表面是技术，本质是人
腾讯副总裁马斌复盘中国信息化的进程时说到，PC十年（2001年-2010年），移动互联网十年（2011年-2020年），下一个十年是产业互联网的十年。以2020年疫情为拐点，G（政府）、B（企业）、C（用户）都在进行数字化转型。腾讯会议一年发展了上亿用户，Zoom市值已近千亿美金，企业微信活跃用户数超过了1.3亿。这意味着，第四次工业革命的历史节点正在到来，其显著标志就是以万物互联、万物智联、数字化新基建为内核的产业互联网。
过去四十年，“中国奇迹”靠的是投资拉动和人口红利。马斌引用了北京大学光华管理学院金融系主任刘晓蕾的一个观点：未来数据会成为重要的生产要素。消费互联网解决了效率和体验问题，产业互联网接下来要解决的是数据化资源的配置效率问题。
产业互联网的重点就是企业的数字化转型。马斌认为，所谓的转型，表面是技术，本质还是人。第一，转型的失败率非常高，因为大家总掉进相似的陷阱，比如领导者没有想清楚方向，意志力不够，组织能力不足；第二，转型要面对非常频繁的变化。管理者的角色变了，人才特质变了，组织架构也变了，企业本身都在变。那么企业数字化转型的关键步骤，首先要达成战略共识；然后构建自己的价值链能力，包括产品与研发、供应链、营销等环节；接下来是用大数据、物联网和云计算等工具搭建自己的数字能力。
马斌指出：“传统产业+互联网改造升级到产业互联网，是涉及到新旧动能转化的巨大变革，因此其进程可能比想象中更加艰难而漫长。”但只要每年进步一点点就可以，大家一定要有耐心。”
马斌说，腾讯助力企业数字化的方法其实很简单，就是做好助手。微信公众号有3000万个，小程序320万个，移动支付8亿用户，企业微信用户超过4亿，大数据能力有超过100万台服务器，安全能力有全球最大的黑产知识图谱。这些能力都可以输出给生态合作伙伴。云与智慧产业事业群（CSIG）是腾讯产业互联网战略的对外窗口，有200多个行业解决方案，愿意“毫无保留地”把前中后台的能力输送出来。
针对零售行业的数字化转型，CSIG可以提供“码链”能力，不仅包括产品溯源和防伪能力，还有丰富营销功能，能够实现基于用户的第一次交互就清楚地知道用户的基本情况，给与用户各种权益。
马斌也指出，产业上云千万条，安全先行第一条。当一个企业转向数字化的过程中，没有安全能力的护航，几乎等于在虚拟世界里裸奔，未来做得越大，损失也会越大。中国互联网已经在应用侧积累了大量资源，接下来的企业数字化智能化转型，需要补充的就是云、AI、安全等底层能力。以这些能力为底层，形成一个统一的数据结构和认知情况下，才能把从用户到生产的所有应用端打穿，完成真正的数字化和智能化转型。
02腾讯助力：如何做好私域流量的经营
腾讯私域安全负责人姚凌鹏
国内零售行业正面临公域流量成本越来越高的困境，用私域流量做好经营，就成为头部企业寻找增量的重要渠道。小程序电商生态，就是腾讯赋能零售企业做私域流量模式的重要载体。
比如，某品牌就借助小程序电商，搭建了以实体门店为服务载体、传统电商和社交电商双管引流的数字化渠道架构，由此实现了线上线下业务深度协同基础上的消费者服务体验闭环。消费者在小程序下单，可以到附近门店取货，也可以从附近门店发货直接送到家。2018年“双11”，优衣库投放了千万级的朋友圈广告；多触点流量运营作战，最终在小程序上的GMV过亿。
腾讯私域安全负责人姚凌鹏提到，有不少品牌在自营小程序时，品牌从自身的数字效果告诉过我们，基于小程序经营官网生意，利润率可观可达平台电商的2-3倍，退货率也明显具备优势。2020年，微信小程序交易额同比增长115%，其中品牌商家自营小程序GMV同比增长210%。头部品牌商家的全渠道交易结构中，小程序跟其它平台的交易额占比差距很明显地缩小了。品牌通过“导购+社群+直播+小程序”的组合拳积累的私域流量池，可以带来未来一两年内持续性的复购。
他持续两年跟进过一个商家，目睹了CEO对小程序私域电商认知转变的过程：一开始，CEO对小程序的定位是一个项目制的虚拟小组，OKR不清晰，架构上也不知道放在哪里，就挂在了总裁办下面，但虚拟组很难协同多部门；现在，小程序团队已经成为一个正式组织，被放在品牌部下，制定了清晰的联动机制以及关键KPI；小程序的定位，也从“拼内购”升级为“做增量做日销”。
商家如何做私域电商，简单来说基本可以分为两个阶段：首先把品牌的存量流量盘活；然后开始用公域和广告的方式获取更多流量。这个阶段一般都会遇到成本高、增长难的流量瓶颈。但姚凌鹏强调，小程序私域电商的优势在于，可以做流量交换。每个企业积累了自己的私域流量之后，再相互之间做破圈，就可能裂变出来一个数字化星球。
全棉时代就通过跟幸福西饼、星巴克、百果园等客群相似的非竞品品牌交换流量，实现了低成本的精准获客和规模增长。
小程序电商的销售占比，取决于商家怎么组合自己的私域工具。姚凌鹏根据过往经验总结出，如果只使用了小程序和公众号，GMV占到大盘的1%-3%；如果是小程序+公众号+导购，可以占到3%-5%；如果再加上群和直播，比重还可以再增长一下。
理想情况下，小程序GMV最终占比达到多少才是一个峰值？其实没有统一的答案。但从姚凌鹏的运营经验来看，合理范围在5%-10%。因为小程序扮演的就是连接线上线下、加速运营效率的职能，并不是要取代线下或线上的份额。
零售的未来是从以货为中心，到以人为中心的转化，小程序电商运营最大的价值其实是粉丝会员化。每个老板都需要考虑，如何把公众号粉丝、导购粉丝、线下门店的粉丝用微信Open ID做映射和归一，映射得越多，会员体验就越好，数字化经营效率就越高，营销场景也就越广。
但姚凌鹏认为，做好私域的前提是先做好安全基建。他们发现，大多数小程序的安全防控体系问题非常严重，一方面是黑产和羊毛党带来的虚假交易在不断增长，另一方面是高并发交易导致的下单系统崩溃。
全棉时代就发现，他们在进行私域沉淀的过程中，拉取了很多无价值用户或黑产用户，这给团队做二次触达和分层运营带来了很大的额外成本，比如10万份裂变红包可能1分钟就没了，大部分被黑产抢走了。后来，全棉时代借助腾讯的安全能力，剥离掉了几十万黑产用户，节省了数千万的营销资源，最近的“3·8节”营销活动转化率直接翻番。
腾讯安全围绕私域电商提供的一体化解决方案包括：技术端提供工具能力辅助IT把代码写得更周全；场景端可以针对券的篡改、低价产品下单等场景提供API接口，也可以辅助零售企业剔除黑产用户，对有价值的会员进行精细化分层运营；生态端提供智能内容审核能力等等。
据腾讯安全副总裁黎巍介绍，腾讯安全通过基础安全能力和业务安全能力的开放，一方面为企业提供模块式、可迭代的安全中台服务；另一方面也努力与行业伙伴协同展开多领域、多维度的业务安全解决方案探索，并已在金融、泛互联网、智慧零售等领域取得良好成效。云场景的普及应用，赋予了安全企业从前期安全规划到攻防管理的整合能力，能够为数字化转型不同阶段的客户，提供“量身定制”的安全防护服务。
03全棉时代实战：新零售企业数字化转型应从组织独立运作开始
全棉时代苏志彬、李华铖、夏理想
前文说到，数字化转型的关键，表面是技术，本质是人。姚凌鹏在帮助100多家企业做新零售转型的时候就发现，最大的障碍是组织难题。比如，电商部门和线下门店的货是否要打通，门店能不能承担发货功能，KPI是否要一起承担。
把私域做好，前提是要从组织上作为一个独立事业部或者重要板块来运作。
腾讯深度合作的零售企业全棉时代，就被认为很好地解决了「部门打架」的矛盾。全棉时代曾经在2018年就尝试过新零售转型，但当时只是部门架构的更改，结果浮于表层，并没有实际进展。
后来与腾讯云、微信支付、腾讯安全等部门紧密合作后，全棉时代集合消费者运营、自营电商和线下门店三个部门，成立了专门的新零售集群，才取得了实质性进展。
全棉时代的新零售事业群属于CEO直管部门，夏理想、苏志彬、李华铖分别负责电商新零售、消费者运营和门店事业部三个模块，被公司上下称为「新零售三剑客」。更重要的是，三个负责人没有各自的KPI，也没有线上线下各自的业绩目标，而是围绕总目标把团队打散，然后基于业务需求重新融合，对于私域的认知非常一致。
负责?之?苏志彬强调，组织的数字化，核?在于领导?的数字化意识。「不设置KPI」这件事，就鲜明地体现了?把?做新零售的决?和意识。他主导消费者运营，但是如果发现门店业务出了问题，就可以直接把门店员?叫过来介?询问。夏理想认为，这是?种包容?化和信任?化的塑造，只有做好组织架构和?化根基的变?，新零售和私域的打造才做得下去。
全棉时代的新零售事业群有九个不同的作战单元，每个业务单元都可以发起一项工作。这种组织结构的变化更形象来说，是从传统的组织，到适应性强、智能化组织架构的升级。
这与马斌强调的新时代组织架构的特征一致：在生产要素数据化之后，生产关系也需要变成网状价值链，体现为运营数据化、渠道扁平化、信息共享化、协同网络化。
一个现实的组织问题就被这样的网络架构解决了：在多数传统零售企业内部，业务跟技术之间的交流永远存在很大的鸿沟。尤其是私域建设，不管是IT先行，还是业务先行，都可能会产生矛盾。
全棉时代的新零售集群直接从IT部门调用一批技术员工，编制还在IT，但管理权属于新零售事业群，时刻跟业务跑在一线，通过七八次大促磨练了团队的协同问题。用苏志彬的原话来说，只有在战斗才会彼此认同。
到现在，通过会员权益的丰富、线上线下的联动和企业微信等项目的启动，全棉时代基本盘活了自己的存量私域，完成了消费者的数字化和营销平台的数字化。去年4月开始启动的企业微信项目，到今年年初已经积累了300万左右的用户。
目前，全棉时代的新零售业务已经进入第二个阶段：通过广告、私域置换等方式做更大的私域沉淀。他们发现，在私域电商里，一个品牌无法满足一个用户的所有需求，只有跟其他非竞品品牌联合，才能维护好核心用户的生命周期，也就是我们经常说的LTV。
用夏理想的话来说，在私域生态里，只有当流量做分摊、做分享的时候，才是最便宜的。
这也符合颜艳春提到的产业互联网新格局：从单打独斗到产业共同体。共享带来的网络效应，可以降低获客成本、提高资源配置效率，一个行业就有可能迅速被改变，一个公司就有可能突破10亿美金规模，达到一百亿、甚至千亿美金。从Shopify到贝壳，再到腾讯的小程序电商生态皆是如此。
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