AI 浪潮下的组织变革:从 Facebook 设计主管到 AI 创始人的深度思考

我爱免费

作者：微信文章

导语：当 AI 以前所未有的速度重塑我们的工作方式时，组织的边界正在消融，传统的职业角色正在被重新定义。我们正目睹一场“组织大扁平化”的浪潮，每个人都可能重新成为“独立贡献者”（IC），同时，每个人也都将成为“管理者”。这听起来似乎有些矛盾，但背后却隐藏着未来工作的核心逻辑。

本文深度整理自知名产品领导者 Julie Zhuo 的最新访谈。她曾是掌管 30 亿用户的 Facebook App 的设计负责人，也是畅销书《经理人手册》的作者，如今她创立了一家 AI 数据分析公司 Sundial。横跨“大厂设计高管”与“AI 初创公司创始人”的独特经历，让她对当前这场变革有着极为敏锐和深刻的洞察。

在这篇文章中，我们将跟随 Julie 的视角，探讨以下几个核心问题：

• 为什么说 AI 时代，人人都是“建造者”？• “管理”的本质是什么？为什么说管理 AI 和管理人，底层逻辑是相通的？• 为什么许多高速增长的 AI 公司，其实并没有用好数据？• “用数据诊断，用设计治愈”——这个黄金法则是如何指导产品开发的？• 在充满不确定性的时代，管理者如何像“柳树”一样，兼具坚韧与灵活？

---

Part 1：组织的“大扁平化”：我们正在进入“人人皆是建造者”的时代



“我们正在目睹一种组织的扁平化趋势，每个人都再次成为了一名独立贡献者（IC）。” Julie Zhuo 的这个观察，精准地捕捉到了 AI 带来的第一个颠覆性变化。

过去，一个团队的组建依赖于专业分工。你需要一个设计师、一个程序员、一个数据分析师……因为一个人很难精通 10 种不同的工作。但现在，AI 正在打破这个限制。

“AI 让我能够亲自完成许多过去无法胜任的工作。” Julie 解释道。一个工程师，借助 AI 工具，可以快速生成产品原型；一个设计师，可以利用 AI 辅助编写前端代码。虽然 AI 不能让你立刻成为某个领域的顶尖专家（Top 1%），但它能迅速将你从“门外汉”（0-10%）提升到“熟练工”（60-70%）的水平。

这带来的直接结果是，传统角色的边界正在被溶解。

在 Julie 的初创公司 Sundial，他们已经开始打破常规。比如，他们发现并不总是需要一个专门的产品经理（PM）。当团队中没有 PM 时，工程师们会意识到，定义产品、理解用户价值不再是“别人的工作”，而是自己必须深入思考和承担的责任。这种“约束”反而激发了每个人的主人翁意识和产品思维。

“我们应该打破这些传统角色的界限，称自己为‘建造者’（Builders）。我非常希望有一天，这能成为我们的正式头衔。”

“建造者”这个词，完美地概括了未来的理想工作者形象：跨学科、强主动性、并能熟练驾驭 AI 工具来创造价值的个体。团队可以变得更小、更精悍。过去需要“一个 PM、一个设计师、三个工程师”的配置，现在可能只需要两个“建造者”就能高效完成。

这正是“组织扁平化”的内涵：随着个体能力的极大增强，臃肿的层级和僵化的分工变得不再必要。谷歌等大公司裁减中层管理者的举动，也印证了这一趋势。

---

Part 2：人人都是管理者：AI 时代的“新管理”艺术



组织的扁平化，是否意味着“管理”将不复存在？恰恰相反。Julie 提出了一个更深层次的洞见：我们正在进入一个人人都是“管理者”的时代，只不过我们管理的对象发生了变化。

“在我看来，管理的本质从未改变。” Julie 说道，“它关乎于你有一个目标，一个北极星，然后你需要思考如何利用你拥有的资源去实现它。”

• 传统管理：资源主要是人。你需要组建一支拥有合适技能的团队，明确目标，并设计流程让大家高效协作。• AI 时代管理：资源变成了人 + AI 模型/智能体（Agents）。

这套底层逻辑是完全相通的。学习如何成为一名优秀的管理者，与学习如何高效使用 AI 工具，本质上是在锻炼同一套核心能力。
01. 核心能力一：定义清晰的目标（Clarity of Goal）

这是最重要的能力，没有之一。无论是带领人类团队还是指挥 AI，如果目标模糊，结果必然是一团糟。

“很多时候，大公司内部‘对齐’之所以困难，就是因为不同人对‘成功’的定义不同。” Julie 指出。你对 AI 下达的指令（Prompt），就像是给团队设定的目标。你必须用极其清晰、具体、可量化的方式描述你想要的成果，AI 才能真正理解并产出高质量的工作。这与我们制定 KPI、撰写评估标准（E-vals）的逻辑如出一辙。
02. 核心能力二：理解你的“资源” （Understanding Your Resources）

一个好的管理者了解团队中每个成员的性格、优点和短板。同样，你也必须了解你所使用的 AI 模型。

“不同的模型有不同的优势，就像它们有不同的‘个性’一样。” 你需要培养一种直觉，知道在什么场景下该用哪个模型，就像你知道应该把一个需要深度思考的任务交给团队里最严谨的成员一样。你还需要了解这些 AI “智能体”能够调用的工具有哪些，并做出正确的决策。
03. 核心能力三：设计高效的流程（Process Design）

如何将不同的资源（人和 AI）有机地组合起来，形成一个顺畅的工作流？这就是流程设计。

随着模型越来越智能，AI 智能体或许能自己解决“如何做”的问题。但作为“管理者”，你仍然需要提供正确的上下文和高层级的指令，确保整个“冒险小队”能够朝着正确的方向前进。

有趣的是，在管理 AI 时，你唯一不需要操心的就是“职业发展”。你不用担心 AI 模型的晋升和个人成长，当然，Julie 也开玩笑说：“也许我们还是应该对它们友好一些，谁知道 AGI 到来后会发生什么呢？”

---

Part 3：“用数据诊断，用设计治愈”：跨越鸿沟的 Product 哲学



Julie 的职业轨迹非常独特：从 Meta 的设计负责人，到一个痴迷于数据和分析的 AI 公司创始人。这种“设计思维”与“数据驱动”的融合，让她形成了一套极具价值的产品哲学。
01. 重新认识数据：它不是解决方案，而是现实的镜子

在许多人，尤其是设计师眼中，“数据”和“设计”似乎是相互对立的。数据代表着冰冷的、非黑即白的逻辑，而设计则充满了感性的、创造性的直觉。

Julie 对此有一个绝妙的比喻：“你应该用数据来诊断，用设计来治愈 (Diagnose with data and treat with design)。”

• 数据的角色是诊断。它告诉你问题出在哪里，或者机会在哪里。它帮助你更客观地认识“现实”。比如，数据可以告诉你用户留存率在下降，但它不会告诉你应该打造一个什么样的功能来解决这个问题。• 设计的角色是治愈。在诊断出问题后，你需要通过一个充满创造力的过程，去构思、去打造那个最优的解决方案。

“每一个我认识的优秀设计师，都极度痴迷于更好地理解现实。” Julie 强调。无论是用户访谈、社交媒体上的讨论，还是 A/B 测试的数据，这些都是“数据”，都是帮助我们校准对现实认知的工具。害怕数据，本质上是害怕面对真实的现实。
02. 一个反直觉的真相：高速增长的公司，数据能力往往很薄弱

令人惊讶的是，Julie 观察到，许多当前炙手可热、飞速增长的 AI 公司，在数据使用上其实做得并不好。

“这完全是靠着创始人优秀的直觉和‘感觉’（vibes）在驱动。”

原因在于，过去的增长曲线没有这么陡峭。一家公司达到 1 亿用户，通常已经运营了数年，有足够的时间来建立数据基建、日志系统和专业的数据团队。而如今，一个 10 人的小团队可能在极短时间内就获得了海量用户和收入，但他们根本来不及搭建完善的数据可观测性体系。

短期内，靠直觉或许可行。但增长总有放缓的一天。当那一天到来时，没有良好数据基础的公司会陷入恐慌和混乱，他们不知道问题出在哪里。而那些从早期就构建了良好业务可观测性模型的公司，则能更从容地找到问题的根源，甚至提前预测到增长的瓶颈。

---

Part 4：永不过时的管理智慧：成为坚韧而灵活的“柳树”



AI 改变了工具，但管理的内核——与人打交道——从未改变。结合她畅销书《经理人手册》的精髓，Julie 分享了那些在任何时代都至关重要的管理智慧。
01. 管理的第一步：从管理自己开始

“在管理他人之前，你必须先了解和管理好自己。” 这是 Julie 认为最根本的一点。

她引入了一个非常有用的心智模型——“维度”（Dimensionality）。

你可以从无数个维度来看待一个人：投掷斧头的水平、主持播客的能力、从 0 到 1 启动一个 AI 项目的能力……每个人在这些维度上的得分组合起来，就像一个独一无二的指纹。

这个模型的好处在于，它能让你将“反馈”与“自我认同”分离开。当有人说“你的斧头扔得真烂”时，你不会觉得“他是在说我这个人很糟糕”，你只会认识到，这只是你无数维度中的一个有待提高的方面。

同样，每个优点都是缺点的另一面。Julie 分享了自己的例子：别人评价她“深思熟虑”，这是优点；但同时也会说她“在动态讨论中反应不够快”，这是缺点。这两者其实源于同一种特质。

真正的成长不是去消灭弱点，而是理解自己的天然倾向，并学会在不同情境下，有意识地选择是该“深思熟虑”还是该“快速决策”。
02. 反馈的艺术：建立信任与坦诚

我们都需要反馈来校准自己与现实的偏差，但给予和接收反馈总是很难。Julie 提供了三个极具操作性的技巧：

1. 提前获得“许可”：在合作之初就和对方约定：“我们建立一种互相帮助、坦诚反馈的关系吧。” 当你提前铺设好这条信任的轨道，未来传递困难的反馈时，阻力会小 60%。2. 检查你的意图：在给予反馈前，问问自己：我的真实动机是为了帮助对方，还是为了证明自己是对的、宣泄自己的情绪？如果意图不纯，反馈的效果必然大打折扣。3. 坦诚你的脆弱：如果你感到紧张，就直接说出来。“Lenny，我现在有点紧张，因为我想给你一些反馈，但我很担心这会影响我们的关系……” 这种坦诚本身就能极大地拉近距离，让对方更容易接受你的观点。

03. 寻求“双赢”：管理不是零和游戏

很多管理者下意识地认为管理是对抗性的：我需要让员工更努力工作，这似乎意味着要牺牲他们的舒适度。

“这是一种零和博弈的思维，很难真正成功。” Julie 建议，永远去寻找双赢（Win-Win）的解决方案。

一个典型的例子是解雇员工。这看似是一个“你赢我输”的局面。但换个角度想：如果这里确实不适合他，他在这里无法获得成功和成长，那么让他继续留下对双方都是一种折磨。帮助他找到一个更适合自己的地方，让他能发光发热，这对他、对团队、对公司而言，长期来看都是一个“双赢”的选择。这种思维模式的转变，会彻底改变你处理棘手问题的方式和心态。
04. 领导力的核心：发自内心的“信念”

作为管理者，尤其是中层管理者，经常会遇到一个困境：需要去执行一个自己并不完全认同的决策。

此时，最糟糕的做法就是成为一个没有感情的“传声筒”。如果你自己都不相信这件事，你的团队绝对不可能充满激情地去完成它。

Julie 的建议是：

1. 向上沟通，寻求理解：去和你的上级对话，理解他们做出这个决策背后的信息和假设。2. 分解假设，找到共识：将整个计划分解成一系列核心假设。你可能不认同假设 A，但你可能认同假设 B 和 C。3. 设计实验，验证分歧：针对你最不认同的那个假设，提议设计一个最小化的、最快速的实验去验证它。

这样一来，你向团队传达的就不再是“老板让我们这么干”，而是“我们有一个大胆的假设，现在让我们用这个小实验来验证它是否成立”。这不仅能让你自己找到信念的支点，也能极大地激发团队的探索精神。

---

结语：像柳树一样，在变革中生存与繁荣



“管理者的工作，永远是管理变化。只是现在，变化的速度正在急剧加快。”

面对 AI 带来的巨大不确定性，焦虑和恐惧是人之常情。作为管理者和领导者，如何在这种环境中自处，并带领团队前行？

Julie 用了一个非常美的意象——柳树。

“柳树是一种非常坚固的树，能抵御风暴和灾难。但同时，它的枝条又极其柔韧。正是这份柔韧，赋予了它坚固的特质。”

今天的管理，正是关于这种“在灵活中保持坚固”的艺术。我们需要有坚定的愿景和原则（坚固的树干），同时也要对工作方式、团队结构和产品方向保持极大的开放性和适应性（柔韧的枝条）。

未来已来，它充满了挑战，也充满了无限的可能性。我们唯一能做的，就是拥抱变化，不断学习，成为一名既能管理好 AI，也能连接好人心的“建造者”，像柳树一样，在时代的风暴中，扎根生长，迎风摇曳。