价格已不是券业采购关注重点！银河证券鲁显峰：共赢才是终极价值，这一焦虑券业无法避免 #热点复盘#

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作者：证券时报
如何巩固并提高企业核心业务的竞争力，一直是各证券公司经营战略的重点，也左右着证券公司采购管理工作的目标和方向。

相对于券商其他部门，采购管理工作获得的关注通常比较低，采购管理组织规模比较小，专职采购管理人员储备不充裕。在证券行业这个充分竞争的市场环境里，面对供应商相对集中的局面，券商如何走出一条有特色的采购管理之路，仍然值得深思。

近期，券商中国记者走进银河证券财务资金总部采购管理部，对该部门负责人鲁显峰进行了专访。银河证券曾获得2019年度中国金融系统采购工作贡献奖（单位），鲁显峰曾获得2019年中国金融系统采购杰出贡献个人奖。近些年来，鲁显峰在《中国金融》、《金融采购百问百答》、《采购创造价值文集》发表多篇学术成果，是业内优秀的采购管理人。

理念先行，坚持规则至上与目标导向

券商中国记者：根据您多年的工作经验，您认为影响采购管理的深层因素是什么？

鲁显峰：我将采购管理分为三个层次：

第一层是理念，存在于人脑；

第二层是机制，以文件形式规定；

第三层是操作，表现为人的行为。

层次之间是向下决定的关系，机制和操作都是能直接感受和观察到的，而理念则是渗透在机制和操作中的。

在这三个层次中，理念的作用是决定性的。就采购管理而言，在操作层很多做法趋于成熟，机制层有很多成熟的制度可供参考，只有理念层的问题最难解决。工作陷入困境的时候，可以考虑提升问题的层次。其实，很多人类活动都存在类似的层次，下面层次表现出来的问题，根源往往在上层。

影响采购管理最重要的因素其实是价值观。我经常在新闻标题里看到“寒门贵子”的说法。这里面就有价值观的问题，人因何而贵？我认为，人之高贵，只能因为品格。一家企业也是如此，企业的文化与价值观决定了企业的成功和失败，只有蕴含正确价值观的企业才能长期传承。

从这个角度来说，当下社会中，“结果导向”的价值观念太过功利化，并且成为了主流。在这样的社会里，评价个人价值的因素，变得越来越简单粗暴。火热的学区房、课外班等现象背后，反映的是功利化价值观所带来的恶劣影响。正确的说法应该是——“目标导向”，个人如此，企业也应如此。

在目标导向之外，银河证券的采购管理还特别强调规则至上和企业的社会责任。规则至上其实是法治意识的采购管理领域的延伸。在一个进步的社会，企业应该具有社会责任意识。

券商中国记者：银河证券的采购管理制度和实践是如何体现这种价值观的？

鲁显峰：银河证券的采购管理制度在设计过程中应始终贯彻规则至上的原则，限制权力以及权力的影响。我举几个银河证券采购管理制度中这方面的例子。

关于采购评审，“任何人不能发表带有倾向性的意见”，“小组表决前不允许合议”。这些规定其实主要是为领导设计的，限制领导发言对评审小组成员立场的不当影响，以保证小组评审的独立性。类似限制领导权力影响的规定在我们的制度中还有一些，就不一一列举了。

这些规定在经过几年的实践之后，现在在银河证券企业内部，至少在采购方面，大家逐渐习惯了不发表倾向性言论、表决前不合议，规则至上的意识已经形成，开会时还会互相提醒。也就是说，至少在银河证券，我们的采购管理工作已经成功地影响了一些人，让他们更加尊重规则。

其次，银河证券的采购制度中还有一条明确的规定，“应拒绝存在道德或信誉问题的供应商参与公司项目”。拒绝这样的企业，是维护采购公正的需要，也是银河证券社会责任感的体现。

第三，在人员培养方面，我们重视价值观念导向作用，经常通过沟通、交流、培训等手段，强化采购人员规则至上的法治意识，批判功利化的价值观念，提升员工的社会责任感。毕竟对一个人来说，价值观的影响是决定性的。在日常采购项目操作中，我们要求采购相关人员严格遵守规则，努力维护公平、公正。

第四，在采购文化方面，要紧密围绕价值观念，特别是非功利化的价值观进行建设。企业文化首先是企业在运行中形成的、不依赖于制度和领导者、可传承的员工行为方式。在面对复杂局面的时候，价值观直接影响人的决定或选择。比如是不是选择舞弊，是不是选择顺应领导的意思等，这都是价值观决定的。文化对企业有着重要的影响，这方面我引用任正非先生的一句话，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”

券商中国记者：请您分享一下银河证券的采购管理理念。

鲁显峰：银河证券的采购管理理念主要包括四个方面：规则至上、价值观念非功利化、体现社会责任、维护公正。

券商中国记者：如何落实这这一理念？

鲁显峰：理念的落实，核心在于制度。制度是理念的映射、操作的约束、工作的依据，处于采购管理的核心地位。企业的采购管理能力建设，也应从制度入手。

我们公司在2019年底修订发布了新的采购管理制度体系，这套制度覆盖了基本制度、具体规章和实施细则三个层级，总共包括五个文本、226个条目，两万三千多字。这套采购管理制度有5个特点：

一是全面，形成了完整的体系，覆盖了所有的采购类别与所有的采购流程；

二是具体，可操作性强，对每一个业务动作和关键环节均有适当的描述；

三是细致，充分考虑了具体的工作细节；

四是严密，描述清晰，逻辑严谨，防止“钻空子”；

五是灵活，有良好的适应性，发生企业内部组织机构调整时无需修订制度。

证券业采购无法回避稳定性焦虑

券商中国记者：在采购管理组织方面，证券行业的整体局面是什么样？

鲁显峰：由于券商规模本身相差巨大，整个证券行业采购管理组织规模的差别也比较大。最终，企业会基于自身的实际情况建立符合企业发展战略的采购管理组织。

目前，在机构设置方面，少数券商设置了独立的采购管理一级部门，一些券商设置了采购团队或采购处这样之类的二级部门，还有一些券商仅设置了采购管理专岗，也有个别券商连专岗都没有。总体而言，券商采购管理专业人员的储备基本都不充裕，采购管理在企业内部获得的关注较少。

券商中国记者：券商采购面临的普遍困扰是什么？

鲁显峰：无论在采购需求还是采购管理方面，证券行业存在着一定的行业特征。国内证券公司采购需求特点主要表现在三个方面：主要业务领域供应商高度集中、采购需求不确定性较大、采购量高度集中于总部。

证券行业特有的内部环境对采购管理的影响更值得研究。在银行、保险、证券三个行业中，证券行业对交易系统稳定性的要求是最高的。证券公司的交易系统一旦出现故障，客户无法交易或者延误交易，证券公司可能面临着高额索赔。因此，证券公司的信息技术部门普遍存在着交易稳定性焦虑，这种焦虑使信息技术相关的采购在证券公司占比最高。以银河证券为例，信息技术相关的采购项目数量和金额占比都在75%～80%之间。

证券行业的采购管理还需要面对采购需求的不确定性。导致需求不确定性的主要原因：

一是为满足行业监管要求突发的采购需求，部署新的业务系统或对现有系统进行改造；

二是为应对突发的交易行情而产生的系统扩容采购需求，可能涉及系统软件、服务器、存储设备、网络设备以及电信线路带宽等；

三是为满足企业发展部署新业务系统。需求不确定性导致了证券公司的采购管理更侧重效率和灵活性，也正是如此，证券公司的采购管理并没有年度采购计划。

由于证券行业特有的行业特点，公司采购工作中存在着一定的难度和挑战，例如财政部《国有金融企业集中采购管理暂行规定》中要求“国有金融企业应按采购计划实施集中采购，并纳入年度预算管理”，这对采购需求不确定性较大、几乎没有年度采购计划概念的证券公司而言是一个挑战。

共赢是采购管理部门终极价值的实现

券商中国记者：对于券商来说，价格是否是衡量采购业绩最重要的标准？

鲁显峰：证券行业的供应商数量不像银行业那么多，主要业务系统市场上可获得的供应商数量只有3～4家，还经常面临类似于寡头垄断的情况。在这样的环境下，价格已不再是采购管理关注的重点，只要合理即可。

我们更关注的是和重要业务系统供应商建立伙伴型的客户-供应商关系，这一点很重要。伙伴型关系有利于双方信任的建立，有利于双方信息共享的实现，有利于双方共同解决问题，最终有利于采购方业务能力的提升。企业采购的不仅仅是资源，通过采购活动使企业业务竞争力获得提升才是采购管理部门最终的业绩体现。

券商中国记者：如何理解您说的通过采购提升公司业务竞争力？

鲁显峰：在采购方面，需要和关键供应商建立良好的合作关系——在核心应用软件方面甚至需要建立长期战略合作关系，这样可以让公司在关键时期采购的软件、设备或服务项目获得最优先的交付，从而保障公司交易系统的稳定运行。

我举一个真实的案例。在2014年底，沪深两市A股交易额突破1万亿的时候，我们公司发现经纪业务交易系统的处理能力出现了瓶颈。主要表现是随着交易量的增大，每日闭市后处理清算数据的时间从以前的一两个小时增加到三个半小时左右。如果清算过程一切正常，三个半小时的清算时间还可以接受。如果清算过程中发生异常，则需要重新进行清算。如果同一个交易日出现多次清算异常，则清算时间将增加数倍，极端情况下存在影响第二天开市交易的风险。公司随即启动了经纪业务集中交易系统整体优化项目，采购方式为单一来源，供应商就是交易系统软件的开发商，项目目标很明确——对银河证券的经纪业务集中交易系统进行整体优化。

该项目从2015年3月开始，到11月通过验收。供应商组建了一个总裁挂帅的25人项目组，其中5年以上经验的资深人员15人，10年以上经验的行业专家5人，咨询顾问具有20年以上的证券行业经验，几乎囊括了该公司主要的技术精锐。在当时交易量逐日增加的行情下，几乎所有的券商都在从开发商手里抢人做技术保障，供应商派出那样的项目组是非常不容易的。这个项目最终供应商发生的总工程量将近100个人月，日间业务性能得到数十项优化，更关键的是清算时间从优化前平均每天210分钟缩短至30分钟。银河证券为此项目支付了数百万元人民币的费用。商务谈判非常顺利，双方很快达成了共识，因为大家都很清楚那个项目的价值——在当时的行情下，该项目的费用仅相当于系统稳定运行15分钟产生的佣金收入。

对于采购方——银河证券，通过这个项目在证券行业里率先使核心业务系统更加高效、稳定。业务系统高效、稳定，清算时间大幅缩短，这两方面的优化显著降低了系统的技术风险。在后来日交易两万多亿行情的时候，银河证券的交易系统仍然运行稳定，清算时间大幅缩短也使得员工生产率显著提高。优化前，公司每天闭市后需10人值守处理数据；优化后，由于清算时间缩短，平均每天可以节省大约30个人工小时，这相当于每年节省人工成本数百万元。

对于供应商来说，通过在这个项目的投入与积累，其交易系统软件产品的性能和质量均得以提升。同时，该公司的技术能力也得以提升。且在银河项目之后，该公司的多家券商用户也进行了系统升级，供应商从项目中获得的后续商业价值也很可观。

可以认为，银河证券经纪业务集中交易系统整体优化是一个典型的多方共赢的采购项目，共赢的主体不仅仅是采购方与供应商，也包括了行业和社会。在采购管理这个领域，很多券商同行还停留在追求低价格的阶段，银河证券关注更多的是共赢以及企业业务竞争力的提升。

券商中国记者：这个例子非常好，确实是双赢的结果。

鲁显峰：就采购方与供应商的合作而言，归根结底只有三种结果：共赢，皆输，一方赢、一方输。皆输和单方赢都不会持久，如果双方想要持久合作，就一定要秉承共赢的理念。同样的道理，采购方与供应商的合作也应该使行业和社会从中受益，任何以损害行业和社会利益为前提的合作都注定了不会长久。

对于证券行业的采购管理人员而言，应该高度认识采购共赢的意义——共赢是采购管理部门终极价值的实现，是金融企业社会责任感的体现，并且是金融行业对实体经济的贡献。仅把采购管理理解为事务处理是不够的，如果发挥得当，采购管理也可以成为企业的战略职能。在合作中寻求共赢，是战略采购管理中不可或缺的理念。其实，我们还应该站在更高的高度上认识共赢，这个高度就是人类命运共同体，人类命运共同体的核心宗旨就是共赢。

在共赢视角下，目前在项目评审中最常用的综合评价法可能存在过于关注项目本身的局限。为了实现采购共赢，在项目评审时还应增加其他方面的评价因素，例如：与企业战略的吻合程度、项目的业务价值、供应商的收益、行业的收益、社会的收益等等。

在共赢视角下，企业对采购管理部门的考核，以及采购管理部门内部的考核，都应该进行相应的调整，不应再以效率和成本为核心，而应以采购管理对企业整体价值的贡献和长远发展的作用为核心。共赢视角下的采购管理绩效指标，在原来的成本、效率、合规性之外，还应增加供应商评价、客户满意度、社会责任等。

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