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[科技新闻] 歌尔股份:1400亿市值的“科技前行者”

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发表于 2021-8-16 08:18 | 显示全部楼层 |阅读模式
作者:潍坊新闻网



(来源:受访者供图)

经济观察报 记者 刘玉海 1418亿!

这是歌尔股份2021年8月13日的最新市值。

歌尔股份——中国北方第一经济大省山东第一家市值过千亿的高新技术企业,也是山东新一代信息技术民企十强之首,曾在2019年迎来国务院总理的视察。创始人姜滨在2020年7月作为民营企业代表,出席总书记主持的全国企业家座谈会并作汇报。

但这家2001年成立于山东潍坊、去年销售额577亿元、境外营收占比87.88%的消费电子产业链巨头及其创始人,对大多数人而言,仍然陌生。尽管其已然是一家科技巨头——目前拥有近9万员工,在潍坊、东莞、昆山、越南拥有工厂,并在北京、上海、南京、西安、深圳、潍坊、青岛和美国、丹麦、日本、韩国等国设立了研发中心。“因为我们没有C端产品,消费者不太能直接感受到歌尔的品牌。”歌尔营销副总裁常刚说,“但现在手机几乎人手一部,每3部手机中就有1部的麦克风、喇叭是由歌尔制造;现在比较新、比较炫酷的虚拟现实设备(VR),每3部中有两部都是歌尔制造,消费者可以间接感受到歌尔的存在。”

1418亿元市值的歌尔,究竟是一家怎样的企业?又是如何用20年时间从小城潍坊成长为隐型巨头的?

1400亿市值的“科技前行者”

“歌尔是一家非常年轻、快速奔跑的高科技制造企业。2008年上市后,年均增长率高达40%以上、营收两年翻一番。我们的定位是‘科技的前行者’——聚焦消费电子领域,围绕‘大Au-dio(声学)’与‘大Video(视像、VR/AR)’,产品体系涵盖精密组件+4大整机(智能耳机、VR/AR、智能穿戴、智能家居),与全球消费电子头部企业都结成了深厚的合作关系。”常刚说。

目前,歌尔的麦克风、微型扬声器出货量全球第一,VR设备全球出货量占比70%以上;智能穿戴(手环手表)、TWS(智能无线耳机),在细分市场也都是全球领先;在微机电(MEMS)细分领域,歌尔排名全球第六,是唯一进入全球前十的中国企业。

这样一家如今在多个细分领域市场份额全球领先的企业,20年前创立时,只有一个产品——麦克风。

这与歌尔创始人姜滨的背景有关。1987年从北航毕业的威海人姜滨,被分配到山东潍坊国营无线电八厂做技术员;这家主要生产麦克风的厂子90年代初倒闭后,姜滨进外企跑过市场、也跟同事合伙创业过,最终在1997年,他创立了歌尔集团的前身怡力电子,2001年6月正式成立歌尔股份的前身(时称怡力达),仍继续做麦克风。

2004年,歌尔迎来了第一个国际大客户,为对方提供数字麦克风——对刚成立3年的歌尔来说,这是一个巨大的飞跃。这之后,三星、诺基亚等行业头部企业,接踵而至,歌尔聚焦大客户的战略得以顺利启航。

到2020年,歌尔的麦克风已是全球出货量第一。20年间,歌尔的麦克风产品经历了从0到1、再到出货量中国第一、世界第一;产品工艺也从最初的手工线、半自动化再到自动化产线;麦克风的技术逻辑,也从最初的驻极电容飞跃到如今类似于半导体制程的MEMS(微机电)制程。

这期间,歌尔也曾一度围绕知识产权问题,耗资1亿美元与该领域当时的世界第一美国楼氏(Knowles),打了两年的全球专利官司。专利诉讼最终得以和解,为其数字麦克风产品出口、并进而跃至出货量全球第一,扫清了障碍。

在麦克风制造研发中沉淀下来的技术和制造能力,使歌尔从单一的麦克风逐渐向“大声学”产品扩展:2003年开始做微型扬声器,2005年做出了第一款蓝牙耳机。“这代表歌尔从单一的零组件厂商,向零组件和整机双轮驱动跨越,也为日后歌尔在与全球头部手机企业的合作中,赢得了全产品线垂直整合的机会——在提供精密零组件之后,升级为提供整机产品,从而可以将其更多的精密组件导入整机。”常刚说。

2008年5月,歌尔在深交所上市,驶入发展快车道。2011年,歌尔成为一家全球头部手机巨头的供应商后,进入业绩爆发期,营收平均增速高达67%,归母净利润平均增速超过80%——仅这家手机头部企业的采购,一度占到歌尔年营收的一半以上。

在自身技术积累和服务顶级客户的过程中,歌尔的产品开始从声学向光学扩展。尤其是2012年,在服务一家头部企业的过程中,歌尔开始进入VR/AR领域,随后对其进行战略布局,2020年迎来出货爆发期,全球市场份额占比达70%。

目前,歌尔已形成围绕消费电子四大赛道——智能耳机、VR/AR、智能穿戴、智能家居——的技术和产品布局,产品在相应的各细分市场占有全球领先地位。但常刚表示,歌尔目前没有做ToC产品的计划,“因为我们的整机是跟客户合作,如果我们做ToC产品,就与客户形成竞争”。

“将军赶路,不追小兔”

歌尔2020年财报显示,其前5大客户的营收占比79.07%,其中仅第一大客户的营收,就占48.08%。

这也是歌尔从创立不久就确立、并持续至今的聚焦大客户战略的体现。“我刚进歌尔时,就发现销售团队也有烦恼时刻:有些客户品牌、财务状概况都挺好,但不是我们的目标大客户,就无法配合。可能有的企业是能带来收入增长的都可以合作,但歌尔不是这样。”常刚说。

在2004年拿下第一个国际大客户后,歌尔的发展就有了清晰具体的目标——什么时候推进成为哪家一流企业的供应商,什么时候成为大客户的主导供应商,什么时候成为大客户的第一战略级供应商……以此牵引企业,集全公司之力去实现。

这之后,歌尔的合作伙伴名单上,出现了一个个声明显赫的业界巨头:诺基亚、三星、索尼、思科德州仪器、微软、高通、博通……“一方面,跟大客户合作可以带来比较稳健的收入;另一方面,与行业头部企业的大客户合作,会更容易看清未来,也会对企业自身技术能力、制造能力的规划发展有非常强的约束和督促。说白了,可以用大客户的高质量要求,来驱动公司在承压下高速发展。”常刚介绍,与行业顶级大客户在一起,其有些项目在设计研发阶段就需要歌尔的支持与配合,而这些项目往往早于产品的发布,“这样的合作,等于让我们站在巨人的肩膀上,能看到行业未来发展的动向。”

常刚说,从客户端站在巨人肩膀上对行业的洞察,加上企业自身从研发端技术积累所形成的对技术脉络、趋势的了解,两者交汇,再放在企业技术规划的大框架下定期去审视,就会形成相应的前瞻性战略布局,抓住潮流行业发展的机遇,顺风成长。

歌尔这种抓住主要潮流、主要客户、聚焦战略方向的公司文化,凝结为一个提法:将军赶路,不追小兔。

打破从0到1的天花板

要想与行业顶级大客户合作,前提是具备能为其提供服务的实力。“歌尔关键的关键,是围绕‘大Au-dio(声学)’与‘大Video(视像)’,在相关产品领域以过硬的制造研发能力,给行业提供最好的产品。”常刚说。

在成立之初生产麦克风产品阶段,歌尔即确立“质量第一”的公司文化,并提出“向松下学习”——学习借鉴其管理体系。2003年,歌尔开始聘请外部咨询顾问,培训5S体系。“通常大家以为5S意味着制造、办公室都要规整,但实际上培养的是大家对资源管理、效率管理的理念。”常刚说。

歌尔的研发能力,基本是从零开始、自力更生。但不同于一般企业只是产品研发,歌尔有时连生产线都自己研发:2003年,其建立了自动化团队,自己研发了一条全自动的麦克风生产线。后来的很多场景都是:自己做设备研发。比如做半导体封测时,标准的产品买回来仍然会有很多挑战,很多关键设备,歌尔就自己研发。

“这样,整体产线的效率、产品质量,会达到一个较高的水平。”常刚说,很多时候不能指望靠外部的能力支持,需要自己去打破从0到1的天花板。

事实上,消费电子领域的竞争非常激烈,产品周期非常短——通常的说法是18个月,因此对企业的应变能力、快速反应能力、持续研发创新能力都要达到很高水平,才能跟行业竞争对手同台竞技而不落后,才能持续服务业界头部企业。

在“向高标准看齐”的导向之下,歌尔长期高度重视研发:每年的研发投入占营收的6%-8%,近五年的研发投入超过100亿元;从事研发、工程的人员近1.2万人,且和外部的众多高校建立合作——美国的斯坦福、日本的东北大学、中国的清华、哈工大、南京大学等。

目前,歌尔的专利申请数2.3万余项,其中,发明专利占一半、PCT专利2700余项;并参与了国家的“863计划”、“强基工程”等,承担了智能制造专项等国家级项目10多项、省级项目20多项。

布局“后移动时代”四大赛道

歌尔很清楚自己的挑战:当全球手机出货量日趋稳定后——每年14亿部左右,新的业务增长点在哪里?

“针对未来,歌尔很早就提出了一个概念——后移动时代,并围绕四大赛道深耕,这方面还有跨越式发展的机会。”常刚举例说,VR去年的全球出货量只有几百万台,但随着生态越来越成熟、应用越来越多,未来年出货量过亿台确定性非常强。而歌尔目前占据着70%的市场份额,这意味VR未来跨越性的增长也会给歌尔带来巨大增长空间;TWS耳机,未来5年平均年复合增长率将达到20%——知名咨询机构Canalys预测;穿戴类设备(智能手表/手环)目前年出货量过亿,伴随着越来越多健康功能融入到智能手表/手环中,其未来有可能会成为人人都有的标配。

歌尔的另一大挑战是:其境外营收占比极高,但中国的外部环境日益严峻。

“作为企业,我们希望经贸这块对外关系的‘压舱石’,压得更牢点。我们与美日韩客户的合作进入了越来越紧密的比较好的状态——由原来单一的零组件产品合作,扩展到整机、垂直整合产品等,我们希望通过自身实力的提升,让客户觉得还是要选择歌尔作为合作伙伴,而非歌尔的竞争对手。”常刚说,面对政经环境的动荡,歌尔的信念是“把内功练好,给客户提供更高的附加值——不管是研发还是量产中的难题、痛点,用最好的产品、技术能力、制造能力,来服务好客户,形成一个更长久的合作关系。”

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