“关税战”下的战略思考:不确定性时代的组织进化和战略韧性构建

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作者：微信文章


如今，我们身处于一个充满复杂性和不确定性的时代。重大科技革命带来生活方式的变革，世界秩序的调整影响国际关系，全球经济格局迎来新变化。“关税战”的爆发，为这复杂多变的时代又添一层迷雾。企业面临着关税增加、贸易限制等诸多难题，国际市场环境愈发严峻，企业发展的不确定性陡然增大。

面对这样的大背景，企业若想生存与发展，就必须进行组织进化，优化内部管理，提升创新能力；同时，构建战略韧性，增强应对外部冲击的能力。那么，企业该如何实现组织进化？怎样构建战略韧性？华营战略产品线带着这些问题，与邢宪杰老师一同开启这场关于“关税战”下战略思考的深度探索之旅。

作者：邢宪杰 华为公司前副总裁

访谈：华营战略产品线

来源：华营管理私塾（ID：hyglssh）

备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185



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时代的四个特征

华营：时代正在发生重大变化，一方面，结合量子计算、人工智能、大数据、物联网、生物技术等多种前沿技术相互融合，世界正走向更加复杂和智能化的时代；另一方面，如逆全球化、关税战的出现，导致全球的社会、环境、政治和文化等方面正在发生深刻变革。您如何看待现在这个时代，有哪些特征？

邢宪杰：也许，我们正站在文明史罕见的巨变时刻，这个时代有几个特点：

第一点，显然，当前正在经历一场重大的科技革命。比如AI 的崛起会改变人类的生存、生活、工作方式，会带来社会结构、劳动结构的重大变革；比如生物技术与AI、量子计算、大数据的结合，可能会重新定义医疗健康，并引发生命伦理、社会组织的重大变化。

第二点，世界秩序正进行一次阶段性调整。所谓阶段性调整，是指二战之后以美国为主导的全球秩序可能会发生变化，这种秩序的变化会对各个国家的政治、经济带来巨大影响。

第三点，这个时代意味着社会结构处于阶段性重大矛盾时代。有哪些重大矛盾呢？比如民粹主义的兴起、全球化红利分配不均。以美国为例，虽然经济总量持续增长，但底层民众实际收入长期停滞，贫富差距不断扩大、已到达历史高点，这种经济分化最终演变为政治极化和社会撕裂，形成当前我们看到的美国的国内乱象；这也反应出经济需要竞争、效率与政治需要秩序、公平之间、经济可以进行全球布局而政治受限于区域、国别之间的深刻矛盾。比如数字霸权与技术主权的博弈，全球围绕基础设施控制权、数字规则制定权、新兴技术制高点等的争夺将日趋激烈，本质上是正在酝酿一场新的生产关系重构，而所谓重大矛盾期则往往孕育着下一个时代的雏形。

第四点，从经济格局维度来看，全球产业版图正在重构。一方面，中国在持续发展，成为全球经济重要的一部分，一些新兴国家也在崛起，比如墨西哥、越南、印度，部分产业向越南、印度等新兴制造中心转移；另一方面，美国在推动"制造业回流"。这种重构不是简单的产业转移，而是伴随着技术路线、商业模式、供应链形态的全面革新。在这个过程中，中国既面临产业升级的机遇，也遭遇技术封锁等挑战。

这几个方面相互作用，深刻影响全球的政治、贸易、社会、技术，形成一种系统性交叠态。因此，我们看到了当前的全球化出现波折，传统的全球化自由贸易体制遇到阶段性障碍，供应链的全球架构正在调整，政治、经济格局也在发生结构性的变化。理解这种系统性互动，企业在当前这个充满机遇和挑战的时代要加强认知和响应能力。

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不确定的当下，哪些是确定性的？

华营：在这个时代，您觉得存在哪些确定性和不确定性？另外，我们常提及要管理变与不变，那么在当下，哪些方面是处于变化之中的，哪些方面又是保持不变的？

邢宪杰：所谓不确定性，更多是指中短期的各种变化。比如某个国家新领导人上台带来的政策变化，可能会影响到国际贸易的规则和格局；再比如全球突发的公共卫生事件，像新冠疫情，会对各国的经济和社会发展产生巨大冲击。

那什么是确定性呢？

首先，科技革命是确定性的，尤其是 AI 的发展，其大势不可阻挡。例如，AI 在医疗领域的应用，使得疾病诊断更加精准高效；在交通领域，自动驾驶技术正逐步成熟。

其次，自互联网时代以来，供应链上客户权力增大，消费者有了更多话语权，这一趋势是不变的。随着话语权的增加，客户的需求变得更多、更个性化。消费者追求更快速的服务，比如快递能够当日达甚至小时达；期望更低的成本，最好是更实惠的价格购买到最心仪的产品；要求更高的质量，以手机为例，消费者对性能、拍照等方面的品质要求越来越高。

同时，消费者分层明显，不同层次的消费者有着不同的需求。需求端的这些变化引发的商业模式不断迭代，这种趋势是不变的。

哪些是变与不变，如何管理变与不变呢？所谓变，往往是一种表象，包括从经济、政治、社会等各个方面看到的的各种现象。不变的究竟是什么？商业的本质不会变，人性的底层逻辑不会变。为什么说商业的本质不变？因为只要能够满足客户的需求、收入大于成本就能取得成功，这是永恒不变的真理。人性也是如此，可见的未来人性并不会改变，只要能激发人的需求和动机，就能产生结果，这一点始终不变。商业和人性的底层逻辑不变，并且在当今时代显得更加显著、更加重要。



如果更加深入地研究客户需求，我们会发现需求本质上不会有大的变化，即基于人性本质的需求不变。但是，表象会变，这种形式变化还会影响需求量大小，给企业竞争带来极大压力。就这一点而言，企业面对未来的市场究竟是呈现增长还是萎缩的态势呢？只要人类社会持续发展、文明不断进步，需求总体上必然会增长，这一点毫无疑问。

但需要明确的是，增长是本质需求，而非表象需求。比如说人们的出行需求，随着人口的增加以及人类交流的日益频繁，必然会越来越多。但满足出行的具体方式，是燃油车还是电动车，或者是其他新兴的方式，却是不确定的。有可能燃油车的需求会逐渐降低，而电动车的需求会不断上升。车辆的数量也许会减少，但出行网络可能会增加。总之，本质需求在中长期的趋势是不变的，但满足需求的具体方式却会不断变化。

有些方式可能会逐渐衰落，而有些方式则会蓬勃兴起。例如，网络购物这种商业模式，在过去几十年中迅速崛起，改变了人们的购物习惯；又如生态型商业模式，强调可持续发展和资源的循环利用，在环保意识日益增强的当下，正逐渐受到更多的关注和青睐。

我们常常提及需求会发生变化，但从人类的本质目的来看，都是为了构建更美好的生活。以当前的技术发展态势来探讨，我们能否对未来做出预言呢？答案是面向人类生活的市场空间必然会越来越广阔。我坚信会越来越大，并且会呈现出两个显著的变化：

一是需求层次的上升，即从基本的需求向更高质量、更低成本、更多样化的方向转变。例如在智能手机领域，早期人们对手机的需求主要聚焦于基本的通信功能，而后来逐渐演变为对高性能处理器、高清摄像头、大容量电池等高端配置的追求和更好体验的需求，这无疑是需求层次的显著上升。同时，消费者对于手机品牌所传递的价值观、手机外观设计所体现的个性等方面的重视程度也与日俱增。

二是需求要素的变化，除了产品本身的功能和质量，在精神、社会、个性、价值观等方面需求的占比会大幅增加。比如在电商行业，最初消费者仅仅关注商品的价格和种类，而如今对物流速度、售后服务、购物体验等多维度的考量越发重视，这充分反映了需求的升级和要素的丰富。再如在通信领域，过去人们对通信的需求仅仅是简单的语音通话，而现在不仅期望有高清视频通话的功能，还渴望能拥有快速稳定的网络、丰富多样的应用服务等，这清晰地体现了行业内部随着技术进步和场景复杂度提升，需求要素持续丰富。又如在旅游行业，过去人们旅游往往只是为了观光游览，现在则更侧重于旅游过程中的文化体验、社交互动以及个人价值观的实现，这准确地反映了需求要素的深刻变化。

总而言之，需求层次在上升，内涵在丰富，这无疑将为企业带来更多的发展机会。尽管企业面临着诸多挑战，但实际上蕴含着更为丰富的机会。

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如何看待“内卷”？如何摆脱“内卷”？

华营：最近，无论是 ToB 还是 ToC 企业，都深深陷入严重的所谓“内卷”之中，特别是在残酷的价格比拼方面，“内卷”现象愈演愈烈，您如何看待这种“内卷”现象？企业究竟该如何突破困境，实现可持续发展？

邢宪杰：我认为内卷这种定义本身就是一种偏见的产物。在商业丛林中，激烈的市场竞争是商业社会的底层法则，是企业生存的压力源，过去之所以竞争不激烈主要是历史因素导致的供需矛盾不大，而当前的市场已进入商业常态。大家感觉“内卷”，核心原因是企业独特价值不足，价值同质化导致“内卷”。

那么，如何摆脱“内卷”表象？

首先要回归商业本质，即满足需求、解决竞争问题。在此情况下，解决内卷的唯一出路，是创造独特价值，让别人无法取代。独特价值体现在很多方面，如低成本、产品领先、提供解决方案、实现多重连接等。总之，必须避免平庸，平庸必然导致内卷。

其次，企业要在经营布局上做文章，比如全球贸易在变化，关税起伏不定，若供应链布局在一定程度上实现全球化，就能规避风险，从业务布局到供应链布局进行规划，就能解决问题。再次，不管内卷与否，企业都要坚守生存底线，在底线基础上追求高质量、差异化、多样化布局，这是企业的根本之道。

上述思路与企业规模有关，大企业可以多元化布局，多样业务可以相互对冲。而小企业只有一条路，那就是追求不平庸，注重高质量、独特性、差异化，别无他途。要追求极致，关键在于满足客户需求，其实并不难，因为多数企业平庸。

最近我和华营私教坊的企业家们一起参观了胖东来，它没有什么秘密，都是公开的。胖东来成功的关键就是遵循常识，为消费者提供安全、可靠的产品和友好的体验，仅此而已。那么为何多数企业做不到呢？很简单，企业必须问一下自己，是否真的以客户为中心？是否真的认真做产品和服务？是否真的追求极致？答案是否定的。所以结论是什么？内卷没那么严重，是很多企业做事不认真。

很多中小企业希望走差异化之路，但它们资源匮乏、规模小、技术和能力欠缺。面对这种情况，建议如下：

很多企业行动能力强，思考能力弱，未经思考就行动，导致平庸。那么应从什么角度进行思考呢？

首先，要从客户及客户需求入手。一方面，企业要去真正了解、理解、研究客户。这意味着不能只是表面地接触客户，而是要深入洞察他们的内心需求、潜在期望以及行为模式，通过多种渠道，如市场调研、客户反馈、数据分析等，全方位地收集信息。另一方面，要基于对客户需求要素的真正理解，用心构建差异化。这需要对收集到的需求信息进行深度挖掘和拆分。比如，客户对于产品的需求，不仅仅是功能上的，还可能包括外观设计、使用便捷性、售后服务等要素。要把这些要素逐一剖析，找出关键的、未被满足的部分，从而有针对性地打造独特的产品或服务。有时，差异化并非难事。

其次，从思考到行动，能否将客户真正需求要素纳入经营管理？能否对客户秉持如宗教般的虔诚，并融入到企业的运营体系？若做不到，就很难有成效。

再次，避免平庸、创造差异化，企业家应该深入思考如何去利用集体力量。企业家自身的能力终归有限，集体的智慧和力量是无穷的，团队的潜力是巨大的。企业家要营造积极开放的企业文化，鼓励员工畅所欲言，提出创新想法。同时，建立有效的沟通机制，确保信息在企业内顺畅流通，让每个员工都能了解企业的目标和方向。同时，企业家还要善于发动全体员工，通过明确的分工和协作，将不同员工的优势充分发挥出来，并通过制定合理的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提升员工的能力和素质，从而不断增强组织能力，为企业创造差异化优势。

做到以上三点并非难事，一个企业只要做到其中一点，就会产生显著进步，就一定会在激励的竞争中实现差异化。

然而话说回来，企业家们需要思考一下，我们真的愿意去践行这几点中的至少之一吗？从实践到运用，包括提升群体能力和组织能力，多数企业在这方面存在不足。

首先，很多企业连想都不去想；

其次，不少企业并未真正以客户为中心；

再者，很多企业在第二、第三点上更多依靠自身力量，只是喊口号，没有将企业里的各类人员真正组织起来；

最后，很多企业没有真正的去学习标杆。其实这些问题都是有破解之法的。

也有很多传统行业的企业谈到市场格局已经固化（往往行业前三名瓜分行业利润）、改进很难。实际上，采取上面说的这些方式，反而可能激发整个行业的结构性变化。越是传统的行业，机遇越是大于挑战，为什么呢？

第一，当前企业可用的技术和工具更加丰富，互联网、AI 等各种技术组合的应用为企业提供了更多可能。

第二，在中国，企业可获取的人力资源、数字资源更加丰富，以人力资源为例，每年都有数量庞大的大学生毕业走向社会。他们具备新颖的思维和扎实的知识，能够为企业注入新鲜的血液，带来源源不断的创新活力。同时，丰富的数字资源也为企业的发展提供了强大的支持，帮助企业实现更高效的运营和更广阔的发展空间。

第三，企业可获取的管理资源越来越丰富，可学习的管理方法和理念更加充足，除了华为的成功经验，还有众多行业标杆、全球化企业的优秀案例可供借鉴。

第四，中国人均 GDP 已达到 13000 美元，有着一个庞大且不断扩容的市场，客户群体庞大，客户区域呈现多样化，资源丰富且充足。随着中国在全球的地位不断提升，企业走向全球化的可能性也随之增多。

这四个显著的优势难道还不足以成为企业发展的有力支撑吗？还不足以让企业在传统行业中找到突破的路径，抓住机遇，实现跨越式发展吗？关键在于从思到行要做好！

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“不出海，真的就会出局吗？”



华营：2024年号称是中国的出海元年，甚至有人喊出“不出海就出局”，时至今日，很多人仍持有这种观点。您如何看待的这种出海现象？在出海的策略或者战略方面，您有怎样的建议？

邢宪杰：首先，我认为“不出海就出局”这种说法本身并非适合所有企业。因为一个公司必须依据自身所处的阶段、业务的发展状况来规划自己的全球化战略，不能一概而论。有些公司专注于中国市场，同样能够发展得很好。有众多这样的例子，比如前面提到的聚焦于区域市场的胖东来，它至今还未出海，甚至连河南都没完全走出。所以，我觉得这种口号存在误导性。不过，它所倡导的拓展视野的方向是正确的，只是具体的表述和做法值得商榷。

其次，一个企业应当尊重基本的商业规律。要明确自身当前处于什么阶段、具备怎样的规模，聚焦于当下的目标市场和目标客户，为其创造独特价值，并围绕此做文章。倘若还未到达全球化出海的阶段，那就需要保持谨慎。比如说一家刚刚起步的小型科技企业，在国内市场尚未站稳脚跟，此时盲目出海，可能会面临诸多无法应对的挑战。

再次，对于有长期追求的公司而言，开展全球化业务没有问题，但我认为全球化需要循序渐进。即使出海，一方面要先找到自身可行的优势区域进行拓展。比如某些中国的服装品牌，在东南亚市场具有价格和设计风格的优势，就可以先从这些区域入手。另一方面，要考虑到全球的贸易格局和政策的变化，结合自身的比较优势等因素。这都需要根据公司的具体情况来具体分析，不能泛泛而谈。

最后，所谓“元年”，这只是一些符号性的口号。对于一个公司来讲，10 年前可以出海，10 年后也可以出海，关键的核心还是围绕自身的经营诉求来进行布局。比如一家传统制造业企业，可能在技术成熟、国内市场饱和时选择出海；而一家创新型企业，可能在成立之初凭借独特的技术优势就迅速拓展国际市场。所以，出海的时机不应被所谓的“元年”这类口号所左右，而应取决于企业自身的实际情况和发展需求。

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如何构建适应新时代的核心竞争力？

华营：结合当前内外部环境深度互动的时代背景，如何看待内因和外部环境的辩证关系？企业应该如何构建适应新时代的核心竞争力？

邢宪杰：首先，核心竞争力的构建必然是以满足长中短期的客户需求为核心。对于一个商业组织而言，核心竞争力主要体现在能够满足客户短期、中期、长期的需求，满足短期需求靠的是敏捷，强调的是快速响应，抓住机会窗口；满足中期需求需要构建结构化优势，建立壁垒，提前布局；满足长期需求依赖前瞻性洞察体系和组织能力，能够预见客户未来痛点，制定规则。因此，所谓核心竞争力，本质上是一种需要分层次发展的“动态能力”，它绝非由内而外产生，而是由外向内形成。从为客户解决问题、创造价值出发，才会形成核心竞争力。否则，某一项技术或某一项产品，如果没有客户价值，就不能称之为核心竞争力。

例如，某些企业研发出的新技术，但无法解决市场中客户的实际痛点和需求，不能为客户带来实际价值，那么这项技术就无法成为企业的核心竞争力。

其次，如何构建核心竞争力呢？我认为可以从两个方面入手。

第一是从专业和技术的角度。专业和技术方面的核心竞争力在于能否在创造客户价值的独特性和不可替代性上下功夫。这种独特性和不可替代性是相对而言的，对于竞争对手来说难以取代。比如，苹果公司的产品设计和操作系统，形成了一个相互关联的生态网络，竞争对手学习其中的某一点或两点相对容易，但要全面复制其整个生态网络则非常困难，这就构成了苹果公司的核心竞争力。

第二是从管理的角度。核心竞争力一定是一种组织行为，要落实到组织行为和组织体系上。而不仅仅是一个技术的点状状态，如果整个组织能够持续发扬、发挥和建立新的核心竞争力，这才是真正的核心竞争力。否则，一项技术即使现在是核心竞争力，也可能很快被取代，那就不再是核心竞争力了。

最后，对核心竞争力的追求要成为公司的基因。比如，公司要始终能够清晰认识到自身在产业链、生态链中的位置，了解自身的博弈格局。核心竞争力最终体现在企业的生态控制能力上。因此，一个企业要从文化、人才等各个方面具备这样一种特质，能够不断强化和培育新的核心竞争力，这样的公司才能算作是一个拥有核心竞争力的公司。比如华为公司的企业文化强调创新和奋斗，注重人才培养和技术研发，使得公司能够在信息、通信技术领域不断建立新的核心竞争力，从而在全球市场中占据重要地位。

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如何将业务与AI相结合？



华营：当前，AI 作为宏观趋势，正处于方兴未艾的阶段。然而，很多企业并不清晰 AI 与企业未来的具体关联。在这种情况下，您认为企业应当如何思考自身的 AI 战略？或者说企业如何将业务与 AI 结合起来？

邢宪杰：首先，要依据企业的具体特征来考量，并非每个企业都要从事 AI 相关业务。企业需要深入了解自身的业务特点和核心竞争力，明确哪些业务环节可以通过 AI 技术实现优化和创新，比如对于数据量庞大且规律性强的业务，如合同管理、财务管理等，可以引入 AI 算法提高准确性和效率。同时，利用 AI 来变革、优化我们的产品和管理。就 AI 的应用而言，在产品开发以及管理方面都存在广阔的空间。例如，制造业企业可以利用 AI 技术优化生产流程，提高产品质量检测的准确性；服务型企业可以借助 AI 实现客户服务的自动化和智能化，提升服务效率和质量。因此，企业要保持敏锐性，跟踪并应用各类进步来提升自身水平。

其次，也要思考 AI 可能带来的颠覆性力量，尤其是对商业模式的影响。AI 极有可能改变商业模式和商业生态。对此，一方面企业要保持敏感度，另一方面也可以主动运用 AI 来改变自身的商业模式。比如，一些传统零售企业在 AI 的影响下，从单纯的线下销售转变为线上线下融合的智能零售模式，实现了从被颠覆到主动自我颠覆的转变。

再者，整个公司的组织体系必须做出重大调整，以适应数字化 AI 的生存环境。过去，我们强调要适应数字化生存，而如今，面临 AI 时代的浪潮，我们需要转变为适应 AI 化生存。在这个 AI 时代，企业若想持续发展，就必须构建起与之相匹配的组织体系。比如，一些传统制造业企业积极引入 AI 技术用于生产流程的优化和质量监控，通过调整组织架构，设立专门的数据分析和 AI 应用部门，实现生产效率的大幅提升。这表明，合适的组织体系能够让企业充分借助 AI 的力量，为发展注入强大动力，企业应学会利用AI来帮助企业，而不是让 AI 来毁灭企业。

最后，AI与业务的结合要从小规模试点开始。企业可以选择一个特定的业务领域或流程进行 AI 应用试验，降低风险并积累经验。在实验过程中企业务必要采取跨部门协作的项目制运作方式，重点关注数据的流通和整合，确保各部门之间能够顺畅地共享和利用数据，避免出现数据孤岛和信息不畅的情况。此外，基于持续优化和改进的原则。AI 系统需要依据实际应用效果和业务的变化情况，不断进行调整和优化，以保证其始终能够为业务创造价值。

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给企业家朋友的三点建议

华营：能否为商业领袖和企业家们提供三个建议？

邢宪杰：第一点，要始终保持追求独特性。对于一个企业而言，始终要思考这样一个问题：如果这个商业世界没有我们，将会怎样？倘若答案是这个世界不会有任何损失，那么这样的企业就没有太多存在的价值。相反，如果这个世界少了我们，会有部分客户感到极度不满，世界进步的速度会减缓，那这就是一个有价值的好企业。特斯拉就是一个有价值的好企业，它凭借领先的电动汽车技术和可持续能源解决方案，为用户带来了全新的出行体验和能源使用方式。其车辆不仅在动力性能上表现卓越，拥有超长的续航里程和快速充电能力，在智能化配置上也不断创新，如自动驾驶辅助功能。正是这种对技术的不断突破和创新的独特性，使得特斯拉能够在传统汽车行业主导的全球市场中异军突起，占据重要的独特地位。简而言之，企业必须为社会创造独特价值。

第二点，一定要追求长期的生存发展。在当前这个充满机遇和各类挑战的时代，企业家必须妥善平衡短期经营与长期发展之间的关系。既要确保获取合理的生存利润，又要将相当数量的资源和投入用于支撑未来的竞争。

第三点，对于企业来说，组织能力是根本。因此，企业家要将自身融入组织之中，不要把企业视为仅属于企业家个人的企业，企业家应当理解自己是作为组织整体中的一份子的企业家，要从组织的角度出发思考和行动，从“我”的企业走向“我们”的企业。并且，企业家要花费大量精力去发展企业的体系和能力，使企业能够更长久地生存，更有效地应对各种挑战，成功抓住重大机遇。（完）

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1、您的公司核心业务当前面临的最大不确定性是什么？对此您将如何进行管理？

2、您公司所提供的产品和服务是否具有一定的差异性或独特性？

* 若不足，您打算从哪些方面加强？

* 若已经具备，您又将如何持续巩固和加强这一护城河？

3、客户话语权增大、商业模式迭代加快等重大变化趋势，对您的企业提出了哪些能力要求？目前您的企业是否具备这些能力？针对这些挑战，您准备采取何种措施应对？

4、在管理变与不变的过程中，资源始终是有限的。那么企业应怎样平衡短期经营和长期发展的关系？




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