AI 时代的 CEO:决策加速、组织失衡与危机重构

多客科技

作者：微信文章
基本信息

参与者：

Brian Halligan（HubSpot 联合创始人，前 CEO，现 Sequoia 常驻 CEO 教练）Lenny Rachitsky（播客主持人，前 Airbnb 产品负责人）

原始来源：https://www.youtube.com/watch?v=3UyitfSbY6c内容概览： 在 AI 加速一切的背景下，CEO 的决策节奏、组织设计与个人角色都在被重新推到极限。对 Brian Halligan 而言，真正难的从来不是“开始”，而是如何在持续不确定与频繁危机中完成组织级别的重构与自我重构。

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一、从“持续建设性不满”到 CEO 的自我筛选标准


对 Brian Halligan 来说，成为 CEO 并不是一份可以被拯救的工作。他反复提到，创始人 CEO 最大的特征之一，是没有人会来“救你”。第一次真正的危机到来时，这种孤立感会非常强烈。

在 Sequoia 担任常驻 CEO 教练后，他开始系统性观察大量高速成长的创始人。他发现，这一代 CEO 普遍处于一种“建设性的持续不满”状态。他们很少为既有成绩停下来庆祝，而是始终盯着终局状态。这种不满足不是消极抱怨，而是对更高标准的执念。同时，他也注意到这一代 CEO 相比自己那一代更加谦逊。

在判断一位 CEO 是否具备长期潜力时，他在脑中使用一套名为 “LOCKS” 的算法。L 代表 lovable，即是否能够激发追随；O 代表 obsession，对问题是否长期沉浸式思考；C 代表 chip on the shoulder，是否带有某种驱动力；K 代表 domain knowledge，对领域是否深度理解；S 则是 student，是否是一个持续学习的人。他强调，真正高速成长的 CEO 往往是“学生型”的，对历史、商业演进与技术趋势都有系统学习。

他并不认为任何人都可以成为 CEO。他观察到一种“5 tool player” 型 CEO 开始出现，即同时具备编码能力、审美、产品视野、销售能力与组织影响力的人。这类综合型 CEO 在 AI 时代更为突出，但仍然稀缺。

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二、从“孩子桌”到“成人桌”：规模化阶段的组织重心


Brian Halligan 将 CEO 分成“孩子桌”和“成人桌”。公司规模低于 100 人时，问题集中在产品与早期执行；超过 100 人后，CEO 讨论的核心几乎都变成了团队建设。

进入规模化阶段后，CEO 大量时间花在招聘与组织设计上。他提到，成熟阶段的 CEO 平均将近一半时间用于面试和招聘。直接汇报层的构建成为最重要的议题。

在招聘高管时，他提醒 CEO 往往高估自己的面试判断力，低估 blind reference 的价值。他建议通过真实场景互动，例如提前发送董事会材料，与候选人讨论具体内容，而非仅仅回顾履历。他也指出，企业常犯的错误是偏好“平滑型”候选人，而忽略“有棱角”的人。后来 HubSpot 改为选择“spiky” 人才，容忍弱点，但要求在关键能力上极强。

他特别警惕“大公司光环”。在 50 或 500 人规模时引入 Microsoft 或 Google 背景的高管，往往存在期望错位。HubSpot 曾有大量来自 Salesforce、Google、Microsoft 的高管，流失率接近 100%。

在组织构建上，他引用 2004 年 Boston Red Sox 的案例：既要有内部培养的人才，也要有少量外部引入的“自由球员”。过度依赖外部明星或忽视内部成长，都会带来失衡。

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三、规模化的真实难题：反馈、分层与 DRI 机制


随着公司规模扩大，CEO 的工作从 90% 执行转向 90% 激励与组织管理。Brian Halligan 认为，许多年轻创始人必须学习如何给反馈，尤其是在创始团队内部进行角色调整。

例如，当产品与工程联合创始人需要从“直接管理者”转型为 CTO 思考者时，创始人必须推动角色分层。这类对话高度不自然，但不可避免。

他强调 DRI（Directly Responsible Individual）的重要性。“如果两个人给植物浇水，它一定会死。”在规模化组织中，跨部门项目必须有一个强有力的负责人，否则责任模糊。

在内部激励机制上，他提出 EV > TV > MEV。Enterprise Value 高于 Team Value，高于个人价值。成熟管理者常常只优化自己的部门，而非整体企业价值。HubSpot 通过季度员工 NPS、客户 NPS 以及绩效评估机制，将“为企业整体负责”写入制度。

他还提到，组织越大，CEO 的言语影响力越大。一次随口的想法，可能被团队当成战略信号。HubSpot 因此引入邮件标签系统，区分“必须执行”、“讨论建议”与“仅供参考”。

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四、AI 加速下的决策压力与分发变革


Brian Halligan 认为，启动公司从未如此容易，但规模化从未如此困难。AI 与云基础设施极大降低了创业门槛，未来 10 年公司数量将显著增长，竞争噪音随之增加。

在 AI 时代，CEO 可以完成更多项目，但这带来新的风险：过早开启第二曲线，忽视核心市场。他提到 planning cycle 从一年压缩到三个月，决策节奏显著加快。过度保留 optionality 会成为一种负担，CEO 需要更快地关闭“单向门”。

在 Go-To-Market 方面，他认为当前变化主要发生在漏斗顶部。用户可能直接在 ChatGPT、Gemini 或 Anthropic 中完成产品调研。网站首页将转向“Avatar 入口”，以智能代理形式与客户对话。企业销售仍然存在，但会叠加双方的 Agent 协作。

他提到，销售可能是 AI 最后替代的职业之一，因为复杂企业销售依赖信任与长期关系。

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五、危机、角色转变与“Life is Short”


Brian Halligan 分享了多个“Halliganism”。“吃狗屎三明治不要一口一口吃”，意味着裁员或重大调整应一次完成，而非多次拖延。“不要浪费危机”，强调在系统故障或重大挫折后，主动进行结构性过度修正。

2019 年 HubSpot 严重宕机，他在全员大会上流泪，并借此全面重构软件部署与质量体系。公司从营销软件转型 CRM 后，才意识到系统可靠性的重要性。

他还提到创始人工作强度远超 996，而是 7×24 小时的持续投入。他并不主动劝退创业者，但强调真正的创业必须是长期执念驱动。

四年前的一次雪地摩托事故让他重新思考人生。在濒临死亡的时刻，他意识到自己并不享受管理 8000 人公司的日常，于是最终将 CEO 职位交给 Yamini Rangan。他总结为一句话：“Life is short。”

对他而言，今天的工作更多是与 CEO 对话、主持播客《Long Strange Trip》，并在组织与个人层面继续做“学生”。