案例 | Netflix文化准则与他的“新员工大学”

多客科技

作者：微信文章
Netflix奈飞，从一家邮寄DVD的小公司，逐步崛起为全球娱乐产业的标杆。与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。




一份《奈飞文化集》（Netflix Culutre Deck）广泛流传，被Facebook前首席运营官称为“硅谷最重要的文件”。




在“AI”、“敏捷”、“小而美”、“颠覆”、“体验感”这些关键词越来越醒目的今天，奈飞作为高自由度组织，他的核心原则、文化准则以及文化范式对于组织的持续发展与进化更具参考价值。




Netflix核心原则




文化建设的探索之旅从这里出发，逐步建立并践行符合自身团队业务特点的准则，完成文化建设的持续进化。

我们要求开放，清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。

我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。

我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。

我们要求大家做出的任何举动出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。

我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。

我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。

Netflix八大文化准则




奈飞企业文化的精髓，是奈飞高绩效组织建设的核心框架。




文化准则1：我们只招成年人。

如何做到只招成年人？

只雇用，奖励和容忍完全成熟的成年人。

让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。

打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。

不要让规章和制度限制了高绩效者。

文化准则2：要让每个人都理解公司业务。

如何做到让每位员工都理解公司业务？

建立新员工大学，保持沟通的强节奏。

双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。

让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。

如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。

最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

文化准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。

如何做到绝对坦诚？

人前人后要做到言行一致。

公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。

只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。

公司要有一套透明的反馈系统。

文化准则4：只有事实才能捍卫观点。

如何用事实捍卫观点？

鼓励以事实为依据的公开辩论。

不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。

牢记基于事实真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。

辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。

文化准则5：现在就开始组建你未来需要的团队。

如何组建你未来需要的团队？

面向未来去思考你需要什么样的团队。

站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。

让每个人都理解团队需要持续"进化"。

有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。

持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。

文化准则6：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。

如何雇用高度匹配的员工？

用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。

招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。

确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。

主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。

文化准则7：按照员工带来的价值付薪。

如何确定员工的薪酬？

不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。

薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。

如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。

资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬，他们的性别都无关。

建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。

文化准则8：离开时要好好说再见。

如何与离开的人好好说再见？

如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。

不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。

不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。

积极地帮助离职员工找到新的好机会。

Netflix的“新员工大学”：


如何用信息透明打造高绩效团队？




作为《奈飞文化手册》八大准则中“让每个人都理解公司业务”的核心落地实践，“新员工大学”是奈飞文化最具代表性的制度设计之一。它并非传统意义上的技能培训，而是一套旨在打破部门壁垒、赋予每位员工“高层视角”的系统性沟通机制。




起源：从投资者路演到全员共享

“新员工大学”的创意源于一次偶然的观察。奈飞前首席人才官的同事辛迪·霍兰德在旁听公司高管向投资者进行的管理报告演示后，深受启发。她提出：“我们既然可以与一群陌生人沟通这些困难的工作，为什么不跟自己人沟通呢？” 这个简单的疑问，催生了奈飞向全员开放高层业务沟通的变革。




运作模式：季度全天“信息轰炸”

奈飞的“新员工大学”采用集中式、高强度的沟通节奏：

固定频率：每个季度安排一整天时间，专门用于业务分享。

高管全员参与：每个部门的负责人都会进行时长约一小时的分享，深入讲解各自业务领域面临的重大挑战、最新进展和战略思考。

内容全面覆盖：分享内容涵盖公司历史、商业模式、竞争格局、财务表现、内容战略、技术挑战等所有核心业务维度。

双向沟通机制：分享结束后，新员工可以直接向这些负责人提问。这不仅帮助员工获取信息，更在公司内部注入了一种“好奇文化”。管理者也常常因为员工提出的好问题而获得新的业务洞察。

核心理念与独特之处

信息透明是“自由”的前提：奈飞认为，赋予员工巨大自主权（“自由”）的前提，是他们必须充分理解业务背景（“责任”）。只有当员工像高管一样清楚公司的处境、目标和挑战时，他们才能做出符合公司整体利益的最佳决策。

培养“高层视角”：该机制旨在让所有层级的员工，都能以管理者的视角看待公司业务。了解公司的业务运行和服务理念，《奈飞文化手册》特别分享公司要求在线客服人员了解公司的损益情况，让他们理解自己每一次与客户的互动如何直接影响公司利润。

“员工的无知是管理者的失职”：奈飞文化坚信，如果员工做了看似不明智的事，往往是因为未被充分告知相关信息或被告知了错误信息。“新员工大学”是管理者履行“告知”责任的核心工具。

体验“用消防水喉直接灌水喝”：有奈飞员工回忆，在新员工大学里吸收密集的业务信息，感觉就像“用消防水喉直接灌水喝”。这种高强度、高浓度的信息输入，能帮助新员工在极短时间内建立起对公司业务的全局认知。

效果与延伸

“新员工大学”直接服务于奈飞“只招成年人”的文化基石。它假设员工是成熟、自驱的专业人士，一旦获得了充分的业务上下文，就无需繁琐的规章和流程，也能做出负责任的判断。这套机制不仅用于新员工，其精神也延伸至持续的“业务透明”沟通中，成为奈飞保持组织敏捷性和创新力的重要基础。




对企业的启示

对于希望借鉴奈飞文化的企业而言，“新员工大学”的核心启示在于：

将业务沟通视为投资，而非成本：花时间让员工理解“为什么”，远比事后纠正“怎么做”更高效。

领导者必须是首席解说员：高管团队要亲自、持续、坦诚地向全员沟通业务实况。

创造双向好奇的空间：鼓励提问能激发更深层的思考和创新。

始于入职，但不止于入职：业务透明化是一种需要持续维护的文化习惯，而非一次性培训项目。

奈飞通过“新员工大学”证明，在知识型组织中，最宝贵的福利是让员工置身于信息流的核心，赋予他们参与伟大事业所需的全部视野。这或许是“自由与责任”文化中最具智慧的一笔投资。

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