人工智能与关税:下一任供应链高管需要掌握的6项技能

多客科技

作者：微信文章

弗里迪·霍格纳

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供应链高管的职责描述不仅发生了变化，而且已被彻底重塑。过去几年，原本可能需要十年才能完成的变革被压缩到了短短几年内：智能体人工智能进入生产环境，关税制度一夜之间重塑了成本结构，地缘政治碎片化迫使企业重新思考他们花费数年时间优化的网络。

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在这种环境下脱颖而出的高管都具备一些特定的技能组合。五年前，这些技能大多并不在职位描述中。而现在真正重要的，正是这些。
1. 管理人工智能，而不仅仅是使用人工智能


使用人工智能工具的领导者和懂得如何驾驭这些工具的领导者之间存在着本质区别。能够自主决策的智能体人工智能系统，例如库存、货运和采购系统，如今已融入到实际运营中。它们运行迅速且可扩展。但风险在于，如果没有人设定正确的参数并监控输出结果，它们也可能迅速且大规模地做出错误的决策。

大多数公司仍然依赖电子表格来处理关键流程。全球最大的航运公司之一每天要处理超过一百万份发票。如果这项工作仍然依靠人工完成，成本将非常高昂，而且员工的职业倦怠也是不容忽视的。人工智能的最初价值并非在于实现端到端的全面转型，而在于将重复性、易出错的任务从员工的肩上卸下，从而使组织能够专注于需要判断的决策。

适应这种环境的高管懂得如何识别自动化适用的具体痛点，制定业务规则确保人工智能在合适的范围内运行，并掌控最终结果。如果企业不了解自身面临的问题，就要求人工智能工具来解决供应链问题，最终只会得到昂贵却毫无成效的工具。
2. 动态落地成本模型


关税已从合规问题转变为影响利润率的核心因素。对于利润率本就微薄的公司而言，即使几个百分点的误差，也可能显著改变采购决策的财务合理性。

了解到岸成本意味着从机制层面理解关税，而不仅仅是将其视为电子表格上的一个项目。了解协调制度编码 (HTS) 的运作方式、如何应用关税豁免以及为何两笔看似相似的交易会产生截然不同的关税结果，如今已成为任何制定采购策略人员的基本能力。例如，一家公司从墨西哥采购加工金属，其关税结果可能因原材料产地不同而完全不同，而这种差异可能会对整个采购决策产生重大影响。

除此之外，高管们还需要精通退税计划和首次销售估值等策略。这些并非无关紧要的细节。在利润率敏感的品类中，它们决定着采购模式是盈利还是亏损。
3. 构建具有韧性的采购网络


新冠疫情暴露了单一来源依赖的弊端。关税和地缘政治动荡则使这种依赖难以为继。

问题不仅仅在于找到备用供应商，更重要的是在需要之前就确保该供应商具备资质并做好准备。在多个地区并行开展资质认证流程意味着，当关税形势发生变化时，公司可以重新分配支出，而无需从头开始。供应商关系也至关重要。那些被视为战略合作伙伴的供应商，在时机成熟时，更愿意与公司携手完成转型，包括在风险较低的地区建立运营机构。

这项技能的核心在于能够构建韧性的真实成本模型，并在公司内部为其辩护，即便这意味着要接受更高的单位成本来换取更多选择。在为近岸外包招聘供应链领导者时，情况会变得更加复杂，因为技能要求的变化远超大多数职位描述所能涵盖的范围。
4. 地缘政治情景规划


大多数高管都对地缘政治风险有抽象的理解，但很少有人将其融入到实际的运营模式中，从而做出切实可行的决策。

如今的标准做法是维护多套切实可行的运营方案，而非假设情景，而是制定包含预定义触发条件的详细操作手册。如果一个主要港口关闭两周，组织该如何应对？如果出口管制扩大到某个关键零部件类别，又该如何应对？如果一个原本看似安全的近岸外包目的地一夜之间局势发生变化，组织又该如何应对？那些事先做好充分准备的高管们，在危机爆发前就已经权衡利弊。而那些没有做好准备的高管们，则只能在危机来临时手忙脚乱地应对。
5. 劳动力发展与变革领导力


世界经济论坛指出，日益扩大的技术技能差距是成功实现数字化转型的最大障碍。而弥补这一差距并非购买更好的软件就能实现的，关键在于领导者能否带领员工顺利度过重大变革，并保持员工的稳定。

随着人工智能承担更多重复性工作，一些员工并非因工作量过大而精疲力竭，而是因为工作缺乏挑战性而失去动力。那些每天80%时间都忙于任务型采购的战术型采购员，要么转型为更具战略性的角色，要么最终被淘汰。这种转型能否成功，几乎完全取决于领导者是否为其创造条件。

一位首席供应链官发现自己成了公司内部的瓶颈，因为一线员工将包括轮班安排在内的日常决策层层上报给她。而基层员工却没有被授权做出这些决定。这并非技术问题，而是领导力和组织架构设计的缺陷。关键在于，管理者必须懂得如何设定合理的限制，将决策权下放到合适的层级，并在工作性质快速变化的情况下，保持高绩效员工的积极性。
6. 跨职能商业沟通能力


供应链过去只是后台职能。如今，采购和物流方面的决策直接影响毛利率、客户留存率以及赢得业务的能力。

这体现在实际操作中：将风险敞口转化为首席财务官能够理解的财务术语，将供应链连续性与客户沟通联系起来，并在预算会议上论证采购投资的必要性。能够做到这一点的公司拥有真正的竞争优势。在其他条件相同的情况下，能够证明其拥有可应对业务中断的业务连续性计划和采购体系的公司，最终会赢得订单。

让供应链在决策层获得应有的地位，既是运营上的挑战，也是沟通上的挑战。能够清晰地向董事会、客户和销售团队讲述供应链故事的领导者，才能真正获得执行所需的资源。
这对招聘意味着什么


挑战在于，具备这些技能的领导者不会在招聘网站上发布职位。他们目前有工作，表现出色，所以没有寻找新的机会。许多公司仍然沿用三四年前对这些职位的招聘方式。职位描述中仍然充斥着“收集、报告、审核”等职责，这无法吸引真正能够在这种环境下领导的人才。适用于这些职位的供应链高管搜寻策略，与发布和审核应聘者信息的方式截然不同。

如果你的组织正在组建其供应链高管团队，那么首先要明确哪些能力是实际存在的差距，并与拥有足够实践经验的供应链招聘人员合作，以评估其深度，而不仅仅是资质。

作者简介

弗里迪·霍格纳是SCOPE Recruiting的联合创始人兼招聘主管，该公司是一家专注于供应链和制造业人才的精品招聘公司。他本人曾是供应链领域的专业人士，现在致力于为企业寻找合适的人才，以解决关键的运营挑战。