打造新35年增长极：吉利科技初露头角

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作者：经理人杂志





通过整合内外科技公司，悄然组建吉利科技集团后，集科技转型、科技创造、科技目标、科技赋能、科技引领、科技优势等要素的吉利，其实已经不再是我们过去所认知的传统汽车公司。假以时日，一个全新的科技吉利将完全颠覆我们对吉利当前的印象。

来源 | 经理人传媒旗下《经理人》杂志

■ 本刊记者/ 沈伟民



“不破不立、不塞不流、不止不行。”

这是吉利汽车创始人、吉利控股集团董事长李书福在今年元旦“董事长致辞”中的一句话。李书福提出，公司要以坚守创业初心、坚定转型，胸怀感恩之心，上下同心走向“更加辉煌的下一个35年”。

35年前的1986年，正是李书福草创公司的时间，现在，李书福希望再用一个35年为吉利缔造新的未来。那么，35年之后的吉利和今天的吉利又有什么不同？

在“董事长致辞”中，“科技”两个字被李书福提到了18次，结合后缀词语，如科技转型、科技创造、科技目标、科技赋能、科技引领、科技优势等等。值得注意的是，一个带有公司性质的“吉利科技集团”，明确出现在李书福的致辞中。对这家公司，李书福还重点描述了其过去一年的成绩：

“这一年（2020年），吉利科技集团充分发挥科技生态领域投资商与运营商优势。吉利科技航天产业稳步推进，在台州打造全国首个脉动式模块化卫星智能AIT（总装集成测试）中心；发布换电模式，全国签约超1000座智能换电站⋯⋯完成力帆股份重整交割，推动力帆股份科技转型。”

此前，公众只知吉利汽车，却不知吉利早就悄然布局了多项科技产业——事实上，今天的吉利，是一家既熟悉，又陌生的公司。

吉利科技初露头角

工商信息显示，吉利科技集团有限公司（以下简称“吉利科技”）于2018年初由吉利集团组建而来。同期，公司业务发生变更，从原来的汽车制造等传统业务，增变为智能无人飞行器、航空设备、智能消费设备、新能源、新材料、卫星传输、信息及数字化处理等含有高科技属性的前瞻业务。与此同时，作为吉利科技集团首席执行官（CEO），徐志豪也开始出现在吉利科技高管名单上。



李书福赋予吉利科技的使命就是，帮助吉利整合内部科技资产的同时，吸收外部的科技化资源，进而打造出一个更趋完整、更具发展力的科技化产业与商业矩阵。

迄今三年，在徐志豪的带领下，吉利科技交出的成绩，已由李书福在年初做了总结。徐志豪在受聘为浙大MBA企业家导师的演讲中也透露：目前，吉利科技收入和资产规模都出现大幅增长，投资和运营一级企业近20家，其中包括钱江摩托（000913.SZ）和力帆科技（601777.SH）两家上市公司。

根据吉利科技现有业绩，意味着，它可能会成为吉利增长的又一极。

“守正出奇”四个字多次出现在李书福的演讲内容中，而在最近的一次内部讲话中他也提到：“当前我们正处于一个科技无限畅想，产业自由跨界，商业灵活变革的伟大时代，只有坚持科技创新，世界才能变得更加美好。”

而所谓的“正”与“奇”如何理解？或许在吉利科技集团的身上能找到一些影子。带着李书福的信任与托付，徐志豪对各类新业务进行了全新的“建模”。

既然对新业务“建模”，就涉及两个层面：第一、如何构建基础“模型”？第二、如何有效管理“模型”？

徐志豪解释，吉利科技的业务模式为“双曲线并行”——即原有业务的优化发展+创新业务的突破发展。吉利科技一方面承担了吉利非汽车业务之外的投资与运营，另一方面通过科技要素的内外整合，形成公司科技资源优势，进而实现“创新发展”。

具体策略就是，洞察行业发展的商业机会，择时发力，整合资源，借“资本运作能力”与“运营管理能力”的双驱力，释放巨大的商业价值。

以新材料铝材为例。吉利科技2019年获得百矿集团51%股权，对其进行混改，并在当年年底迅速启动汽车轻量化相关的铝轮毂等项目。按照徐志豪的说法，吉利科技重塑百矿发展战略，引入科学高效的运营管理机制及上下同欲的激励机制，并同步推进上游资源整合和下游新产品开发，大大激发了组织活力与产业信心，提升了组织核心竞争力。适逢今年大宗商品价格大涨，公司的产品利润迅速上升。

吉利科技还在新能源领域布局了光伏、水电、核电等。以投资浙江三澳核电站为例，通过这一布局，吉利科技将获得电力运行系统的宝贵经验与资源积累，为下一步新能源产业全链条的布局储备经验。

吉利科技还涉足航天领域，布局卫星生产制造、研发设计和应用服务；同步打造摩旅文化产业，该模块主要由钱江摩托和力帆科技两家上市公司组成。

在吉利科技现有的近20家一级公司资产业务中，有一半属于公司孵化形成，如时空道宇（商业航天）、易易互联科技（新能源—换电）等。但徐志豪也表示，市场多变，现有业务中可能会因市场、科技、形势的变化，存在进一步调整的可能。

看似跨行业跨领域无序的业务散落在棋盘中，实际是有严密的内在逻辑，是一幅共创共生共赢的科技生态大图。



不过徐志豪强调：“吉利科技负重前行，才刚刚取得一点成绩，道路崎岖布满荆棘，但在董事长的信任下，我们下一步要加大精细化运营，加大拳头产品的开发和投入，我们有信心让吉利科技成为一个创新孵化器，成为吉利稳步发展的助推器。”

总之，吉利科技在大吉利体内的出现与发展，为吉利插上了两个翅膀：一个是科技属性，一个是创新思维及现代企业管理能力。由此，为吉利达成新35年计划，夯实了坚实的基础。

构建“管理者角色”

构建新业务模型后，吉利科技如何有效管理“模型”？

徐志豪重点提到了人，以及总部四大管理职能。

吉利科技员工数量合计近3万人，如何有效管理如此庞大的员工群体，对吉利科技是挑战。

如何既管控又不形成官僚呢？徐志豪提出，“从传统的职能式组织向高效灵活的液态组织转型”。为了驱动各部门组织转型，吉利科技先从担任组织转型执行的部门——人力资源部门入手。

按照传统的人力资源管理架构，一般将部门职能划分为招聘岗、考核岗、绩效岗、培训岗等，以便各司其职，徐志豪却打破这种岗位边界，推行“大岗制”的管理新模式——改革之后，在人力资源部门，只设置一种岗位，叫做“人力资源管理岗”。

“大岗制模式，从潜意识中，化解了过去每个人只属于一个职能领域的刻板印象，解决了过去各职能之间的割裂管理。组织效率也因此获得很大提升。”

此外，吉利科技还调整了总部管理模式。按照传统管理模式，在顶层管理架构上，一个CEO领导多个副总裁，而后将子公司的管理权分配给副总裁。但是徐志豪认为，这种管控模式易引起内部割裂和官僚弊病，于是决定重新构建副总裁的职能——从业务角度出发，收回这种“诸侯式的权力”，按照互联网大公司的管理模式，将投资、运营、财务等管理职能，重新分配给各副总裁。由此，总部的高层管理模式，从原来的权力式管理转变为赋能模式。

徐志豪对公司高层管理职能的改革，依稀有着明茨伯格（Henry Mintzberg）的管理者角色理论（management roles）的基础。“管理者角色”使得吉利科技的总部管理者成为专业职能和业务资源分配者、冲突处理者、各业务公司的联络沟通者，同时也保证了监督的有效性。

此外，吉利科技总部成立了四大责任中心——战略规划中心、资本运作中心、考核激励中心与合规建设中心，这是包括徐志豪在内的管理层工作的重中之重！

四个核心管理路线

关于总部四大责任中心，吉利科技通过前三年的建设，目前已确立了基本思路和策略。

●战略规划：母子公司“共创和解码”

对于如何制定每个公司的战略问题，吉利科技顶层管理者拒绝一言堂，而是和旗下每家公司进行共创。“就战略问题，各公司每年至少讨论一次，年中复盘一次。以确保方向不犯错。如果战略仍不清晰，同时事实也证明没有发展前途，就及时终止，等待战略清晰后，再增加力量去做。”徐志豪认为，通过每年深度讨论和复盘，有助于减少战略误判，让各公司能够始终走在正确的路上。



第二步，战略实施。徐志豪提出“解码”的概念，即对战略实施阶段进行解构，细分成各个项目。按照徐志豪的解释，“解码”的意义在于，通过无数的项目，对标确定无数个小目标，这些小目标的实现，最终就会形成大目标的实现，即总体战略的实现。

以无人机业务为例。吉利科技无人机公司销售的产品，价格从五、六万到五十、六十万不等，但是徐志豪认为，如果仅把公司当作制造公司，那么公司的盈利来源只能局限于单纯卖产品，如何打开无人机公司的商业边界，需要共同探讨。

“我们进行了战略共创，对无人机公司重新定位，升级成‘硬件+软件+服务’三位一体的‘通用航空解决方案提供商’。定位升级使得无人机产品的应用场景多元化，除了进入城市高楼及森林的消防领域，出现了‘无人机+消防弹’的整体服务模式之外，还进入工地场景，开发出‘智慧工地管理系统’，通过无人机空中监控工地。”徐志豪透露，基于战略的共创，目前该公司估值已经超过100亿。

●资本运作：对标的公司选择和重塑

“模型是一个随机过程。也就是说，模型是基于参数向量的税基变量序列的概率分布。对于我们来说，模型的不确定性，意味着对一个模型是否正确的疑意。”

分别于2013年和2011年获得诺贝尔经济学奖的两位经济学家拉尔斯·彼得·汉森（Lars Peter Hansen）和托马斯·萨金特（Thomas J.Sargent），在共同的著作《经济世界的不确定性Uncertainty Within EconomicModels》中提出，基于稳健性控制的目的，经济决策者应该质疑原有的模型，并采取预防性决策以防止模型误设的不良后果，从而扩展理性预期模型。

为什么提到两位经济学家的新模型论？

以企业投资为例。国内多数集团型企业，其规模大多依靠多元化的投资手段形成的，每个集团型公司都有自己的投资理念，以及工具思维的投资模型，但是从投资与收益（或投资结果）来看，不乏失败案例。原因之一就是经济世界充满了不确定，导致模型失效。

吉利科技成立三年，投资合作不少，我们更关注的是其投资模型的内生逻辑。

根据徐志豪的说法，吉利科技投资有两个基准逻辑：

其一、被出售的公司，肯定会存在问题，如果对其实施控制，就要思考——吉利科技收购后，是否比其过去经营更有效？这需要研究和解决标的公司的战略定位和管理能力等问题。

其二、选择标的公司，要评估其所在的行业是处在衰退期还是成长期。“如果是处在衰退期，是否有被改造成重新成长的可能？如果是处在成长期，是否需要解决其资源要素匹配和管理能力？”徐志豪进一步解释。

按照这一逻辑，吉利科技收购了百矿集团51%股权并参与了力帆重整：

“吉利+百矿组合模式”改变了百矿传统的战略，变成走围绕铝产业新工艺、新技术、新设备和新材料应用的产业路线；而“吉利+力帆组合模式”则改变了力帆传统汽车制造模式，将其改变为一家具有打造智能换电新能源汽车新生态能力的战略型公司。

这意味着，经吉利科技改造后，百矿、力帆由原衰退期重新再出发。

●考核激励：将激励提升为“报酬战略”

对于一家集团公司而言，是认为“马斯洛理论”中的中高标准来引导员工的精神价值观，还是通过务实且现实的报酬实现来激励员工呢？

基于改变收入和生活质量的现实需求，多数员工希望先是通过报酬实现，再来谈“马斯洛理论”中的中高标准问题。

就吉利科技而言，对应各级战略目标，考核机制自然不会缺失，关键在于如何激励？

“公司上下既要齐心协力创造价值，又要有利益分享和共荣机制，这样大家才能更好的工作。针对旗下各业务公司特点不同，我们采取‘一司一策’。”徐志豪表示，吉利科技采取即时、短期、中期和长期激励等组合模式。

在组合激励模式中，重点关注长期激励——吉利科技创新地提出“基于区块链智能合约的积分制股权激励模式”，而且是全员覆盖，将员工的利益和股东利益深度绑定。

现实中，激励的表现形式不外乎升职、提薪、奖金、分红、股权等等，其中多数形式，属于劳动报酬范围。近期，吉利内部提出了“共同富裕”，而富裕是需要或货币来量化的，因此结合这些激励策略，我们认为它们是吉利科技“报酬战略”的实际体现。

●合规建设：“马场”取代“鸟笼”

吉利管理十六字方针：依法合规，充分授权，考核清晰，公平透明。

所谓的依法合规，首先遵守国家法律法规和地方规章制度，同时遵守公司的相关制度。这是企业基本的“制”，企业之间只是大同小异。而充分授权、考核清晰、公平透明，则和领导人的管理思想有关。

吉利科技推行的是一种称为“权力下放、信息上行”的基于信任而非怀疑的授权体系。

根据徐志豪介绍，这种授权体系来自哈佛商学院的首席管理教授罗莎贝斯·莫斯·坎特的思想启发：“通过赋予权力给其他人，企业领导者不是降低了自己的权力，相反，他们的权力有可能还会得到提升——在整个企业效益获得提高时更是如此。”

那么如何执行“权力下放、信息上行”？吉利科技做了两件事情：

其一、压缩流程。徐志豪坚信“管理是通过流程来实现”的观点，但流程必须高效。因此，他要求定期对公司管理流程进行复盘，就为了减少、压缩、合并流程，以期打造出可进化、可持续的流程。流程的精简，本质就是基于信任的权力下放。

其二、“马场”理论。在徐志豪的理解中，传统的管理模式注重规则管理，这就好比在企业内部形成了一种“鸟笼”文化，很多管理采取了一刀切，这种管理模式对于吉利科技这样的集团公司而言，明显不合适。“我提出的‘马场’型管理模式，就是要求公司从规则管理走向原则管理，原则就是按照每个公司的特点设计属于自己的管理模式。其本质就是对子公司充分信任、充分授权，其目的是，让不同特点的公司，按照自己的特点、发展路径，发挥所长，让马儿既能在宽广的马场内自由奔跑，又不会跑出马场的围栏。”徐志豪表示。

此外，徐志豪要求自己和管理团队保持学习的状态。公开资料显示，徐志豪曾供职于政府部门、事业单位及大型企业，并担任重要管理岗位。尽管日程繁忙，他本人仍在报读浙江大学企业家学者项目（ZJU—SMU DBA）。他表示，读博一方面是工作交流所需，吉利科技员工各类学科博士众多；另一方面，集团发展迅速，过往的经验、知识亟需重新梳理，唯有通过学习获得新的理论和思考，才能更好地指导和验证商业实践。他希望吉利科技不仅在商业上成功，还能成为一家与时俱进的学习型公司。



如果说，前 35 年，吉利依靠汽车业务砥砺前行，取得了令人瞩目的成就；那么后 35 年，吉利必须也要抓住科技、信息、智能等新技术，才能保持领先。看到这一机遇的李书福，决定引入徐志豪在内的一批高级管理精英，并悄然进行具有力度的调整，吉利科技集团的出现，让吉利在科技转型上再次赢得先发优势。我们今天所认识的吉利，假以时日，可能是一个新纪元的吉利。



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